СОВЕТЫ КОНСУЛЬТАНТА: Структурный инстинкт

Почти весь наш средний и крупный бизнес болеет таким недугом – структура подавляет функцию. Это когда подразделений, бизнес-единиц, должностей становится все больше, а согласования между ними становятся все труднее, решения принимаются с опозданиями, что осложняет их исполнение.

Возьмем пример. Перед нами оптовая фирма, которая начиналась с небольших продаж более мелким дилерам. Дело шло успешно, наряду с оптом возникла и стала расти розница, а потом и филиальная сеть. По мере наращивания объемов, разумеется, появились опасения потери управляемости, и первое, чем реагировали на эти угрозы руководители, – созданием все новых и новых подразделений в центральном офисе. Скажем, увеличились московские продажи – решили создать управление московской торговли. Потом – отдельные управления по опту, по рознице, по филиалам. Думаете, дело ограничилось только сферами деятельности? Отнюдь. Подразделения стали множиться и по проблемам. “Что-то подозрительно у нас растет дебиторская задолженность”, – озадачивает генеральный директор своих заместителей. “Да, – вздыхает его зам по финансам, – придется создать отдел финансового контроля, иначе нам эту вольницу с товарными кредитами не обуздать”. И все сочувственно кивают.

“Что плохого?” – спросите вы. А посмотрите у себя: чем занимаются новосозданные отделы? Прежде всего вводят новые ограничения и запрашивают дополнительную отчетность. При этом в основании оргструктуры, т. е. в зарабатывающих подразделениях, стон и мольбы: работать некогда от непомерных справок и отчетов! Еще пуще того – наши лучшие клиенты, дебиторская задолженность которых с лихвой восполняется ростом оборота, отворачиваются от новых правил игры, введенных внезапно и во вред обеим сторонам. Ведь из центрального офиса не виден характер наших многолетних связей. А понятие “взаимное доверие” для них пустой звук.

У многих руководителей есть этот структурный инстинкт: возникла проблема – создадим отдел. Любимое занятие менеджеров всех рангов – рисовать квадратики и стрелки между ними. Дескать, дело пойдет лучше, если эту службу переподчинить сюда, а между этими двумя создать третью. Вы за собой не замечали?

Исполнительный директор одной компании говорит: “Мне нужно информационно-аналитическое бюро. Смотрите: информация из торговых баз требует структуризации и переработки, иначе картина продаж получается невнятной”. Я настораживаюсь: не тот ли это структурный инстинкт? А вслух предлагаю: “Давайте попробуем пересмотреть систему показателей, по которым вы запрашиваете данные и проводите оценку торговых баз”. И действительно, постепенно информация стала вполне пригодной для высшего менеджмента и потребность в задуманном бюро отпала.

Я не к тому, что новые подразделения всегда вредны и надо избегать их появления, хотя некоторая управленческая бдительность здесь явно нужна и упомянутый структурный инстинкт надо обуздывать. Я к тому, что надо внимательно отслеживать то возрастание нагрузки на периферию фирмы, к которому их появление приводит. Следует придерживаться правила: функция определяет структуру, а не наоборот. Любые изменения в организационных структурах целесообразны только в той степени, в которой они способствуют эффективности их функционирования. Поэтому опасно давать волю бюрократическим позывам новосозданных подразделений, упреждать таковые с самого начала.

Есть еще один источник риска при разрастании оргструктур. Называется он “автаркия подразделений”. Это стремление замыкаться на собственных подцелях в ущерб целям других подразделений и фирмы в целом. Вам наверняка знакомы такие симптомы: сокрытие информации от смежников, принятие локальных решений без учета общей ситуации, конфликты за ресурсы и т. п. Отсюда – тенденция дезинтеграции фирмы, ослабления ее внутренних связей. Да, конечно, рост любого бизнеса сопряжен с усложнением его внутренней организации, утяжелением структуры, а значит, и рисками потери управляемости, ростом издержек на содержание административного аппарата. Что можно противопоставить подобной бюрократизации?

Во-первых, надежную обратную связь от периферийных точек компании на центры принятия решений – именно так можно оценить, насколько структурные нововведения влияют на эффективность названных точек. Там, в зарабатывающих подразделениях, и вместе с ними надо регулярно и строго замерять искомые результаты. Во-вторых, постоянно задавать себе вопрос: нельзя ли создание нового отдела заменить новыми правилами, процедурами, информационными технологиями? По-моему, не менее чем в половине случаев вы на этот вопрос ответите утвердительно. Ведь структура – это клей, это инерция и тяжесть аппарата, это холестерин в сосудах корпоративных отношений. И уж коль скоро ее экспансия неизбежна, давайте, как можем, ее обуздывать.

Было время, когда большинство моих клиентов формулировали мне заказ – оптимизация организационной структуры. Я не отказывался, ибо знал: вот проведу оргдиагностику, покажу отчет руководителю – и он сам придет к выводу, что не в оргструктуре дело, а в мотивации, информационных потоках, стиле руководства, неопределенности функций, да и мало ли других бед и болезней в каждой организации. Теперь заказы на оргструктуру намного реже, наш менеджмент научился гораздо точнее распознавать причины сбоев и выбирать средства их преодоления. И это очень обнадеживает.