Спаситель из IKEA

Три года назад Ahold оказалась вовлечена в бухгалтерский скандал. Выяснилось, что компания фальсифицировала отчетность, и размер приписок составил около $1 млрд. Но Моберг уверен: успех Ahold зависит не от условий мировых соглашений по миллиардным искам и не от итогов переговоров о реструктуризации долгов, а от малозаметных на первый взгляд действий по сокращению издержек.

Не тот беспорядок

Бухгалтерский скандал еще не утих. В марте начинается уголовный процесс над четырьмя бывшими топ-менеджерами Ahold, включая Сейса ван дер Хувена, предшественника Моберга на посту гендиректора. Моберг считает, что последствия скандала слишком долго отвлекали руководство от решения текущих проблем, а внимание инвесторов слишком сильно сосредоточилось на шумихе вокруг бухгалтерских подтасовок.

Он не хочет отказываться от установленной им почти три года назад цели достигнуть 5%-ной рентабельности в 2006 г. Сейчас она составляет 4%, и цель Моберга аналитики считают нереалистичной, не в последнюю очередь из-за необходимости инвестировать значительные средства в переоборудование устаревших супермаркетов Ahold в США.

Когда в начале 2003 г. Моберга назначили гендиректором Ahold, больше всего в компании его поразил не хаос, вызванный последствиями мошенничества, а полный беспорядок в текущей деятельности. Моберг считает себя прежде всего ритейлором, а не корпоративным доктором, поэтому разбираться с юридическими и финансовыми вопросами он нанял профессионалов своего дела. Известный голландский юрист Питер Уокки занялся судебными проблемами Ahold, а Дадли Юстас, бывший финансовый директор Philips, – восстановлением отношений Ahold с рынками капитала и предотвращением банкротства.

Сам же Моберг занялся непосредственно бизнесом Ahold. Унаследованная им компания потеряла связь с покупателями, констатирует он. Предыдущие руководители построили глобальную розничную империю, но на шатких основаниях. В течение двух лет Моберг избавлялся от неэффективных либо не вписывающихся в концепцию бизнеса Ahold подразделений, закрыв операции в Южной Америке и Азии. При этом он открыл новую штаб-квартиру компании. Раньше офис Ahold находился в ничем не примечательном индустриальном пригороде Амстердама. Теперь он расположился бок о бок с модным рестораном знаменитого британского шеф-повара Джеми Оливера и роскошным концертным залом.

Третий путь

За салатом из свежих фруктов в своем по-спартански обставленном офисе Моберг уверенно заявляет, что Ahold вышла из кризиса, хотя и признает, что впереди у нее еще множество испытаний. Розничная торговля продуктами питания предполагает три основных способа увеличения прибыли. Первый – приобретение новых компаний и экономия на масштабах. Второй – изменение соотношения цена/продукт, например путем расширения ассортимента товаров. Третий – экономия на затратах.

Поглощения в Ahold пока находятся на стадии планирования. В начале 2007 г. компания планирует запустить новую линию товаров для дома, что позволит вдвое увеличить долю непищевых товаров в ее обороте к 2010 г. Но больше всего привлекает Моберга третий путь.

Его компания, выручка которой в 2004 г. достигла 52 млрд евро, готовит программу, которая поможет ей сэкономить 650 млн евро в год. Она предполагает продажу непрофильных активов и аутсорсинг. Одна из главных задач – перестройка цепочки создания стоимости товаров. Руководство компании хочет выжать каждый лишний цент из всех звеньев канала поставок. “Все зависит от того, как мы смотрим на создание стоимости, – объясняет Моберг. – В IKEA мы ездили в лес, чтобы выбрать правильные деревья и тем самым оптимизировать работу наших лесопилок”. Ключ к успеху – детальный анализ стоимости всех продаваемых товаров. “Это наилучшая возможность сэкономить из всех, что есть в нашем распоряжении”, – говорит Моберг.

Возьмем для примера бутылку томатного кетчупа. “Каковы расходы тех, кто выращивает помидоры? – рассуждает Моберг. – Каковы компоненты цепочки создания стоимости: производство, маркетинг, упаковка, дистрибуция? Можно ли изменить какие-либо из этих компонентов? Например, ввести стандартные бутылки. Мы ищем пути, как перестроить эту цепочку таким образом, чтобы снизить цену”.

Борьба за маржу

Конечно, так поступают все производители брэндированных товаров, говорит Моберг, “но они оставляют сэкономленные средства себе, поэтому у них выше доходность капитала”. Продажи товаров под собственным брэндом у Ahold сейчас растут – на их долю приходится 50% от объема продаж в Нидерландах и 15% от продаж в США. Это позволяет Мобергу, уменьшая затраты на производство продуктов, одновременно снижать цены и тем самым привлекать покупателей в свои магазины, что позволяет увеличивать объемы продаж.

Жертвой начатой Ahold ценовой войны, которую сам Моберг предпочитает называть “стоимостным репозиционированием”, уже стала Laurus, вторая по величине группа супермаркетов в Голландии. Из-за обострения конкуренции ей пришлось выставить на продажу две из трех принадлежащих ей сетей. Ahold – в числе охотников за активами Laurus. Обладая знанием ценообразования на всех уровнях канала поставок, Ahold заставляет производителей известных марок снижать цены, по которым они продают ей свои товары.

Это рискованная игра. Так, голландская пивоварня Grolsch и хлебопекарная группа Peijnenburg уже обвинили Ahold в том, что ее ценовая политика нанесла ущерб их маркам. Группа Unilever, в свою очередь, подала на Ahold в суд, обвинив ее в незаконном использовании упаковки, похожей на свою.

Впрочем, пока в этой битве Моберг, похоже, выигрывает. Кроме того, что доверие потребителей к товарам его собственной марки растет, о чем свидетельствуют независимые исследования, Ahold способна разговаривать с производителями брэндированных товаров с достаточно сильных позиций благодаря контролю за каналами сбыта. Особенно в Голландии, где ее сеть Albert Heijn занимает 1-е месте по числу магазинов – 700 штук.

Товарная марка как оружие

“Есть четкие правила игры: цены определяем мы – ритейлоры, – говорит Моберг. – Мы будем делать так и в будущем, а наша собственная торговая марка играет при этом роль очень эффективного оружия”.

В конечном счете, считает Моберг, цель борьбы – не сломить сопротивление строптивых поставщиков, а улучшить качество товаров и обслуживания. “Я хочу помочь потребителю сделать правильный выбор”. Ahold, которая потратила немало сил на устранение прошлых проблем, готова к тому, что судить ее будут строго. “Оправданий у нас не осталось”, – признается Моберг. По крайней мере, за это время он хорошо познакомился со своим новым лесом. (FT, 24.02.2006, Михаил Оверченко, Иван Филиппов, Кирилл Корюкин)