Бремя постоянных перемен

Полученные результаты оказались неожиданными даже для самих исследователей. “Мы получили три больших сюрприза”, – заявил “Ведомостям” Питер Корстен, исполнительный директор исследовательского института IBM Institute of business value и один из авторов исследования. “Во-первых, инновации – это совсем не то, что вы думаете. Принято считать, что инновации – это просто создание новых продуктов или услуг. Но гендиректора думают по-другому и выделяют три типа инноваций: на уровне продукта или услуги, на уровне операций и на уровне бизнес-модели”, – отмечает он. Первый тип связан с созданием новых продуктов или услуг, второй – с улучшением эффективности процессов или операций, а третий – с изменениями структуры или финансовой модели организации.

Инновации на уровне бизнес-модели привлекают ничуть не меньше внимание гендиректоров, чем другие типы, и приводят к устойчивым финансовым результатам. “Мы достигли критической точки, – говорит один из опрошенных, – пришло время задуматься о трансформации моделей бизнеса”.

Во-вторых, принято считать, что инновации нужно держать в секрете. Это не совсем так, сказали гендиректора. Два из трех основных источников инноваций лежат за пределами организации, обнаружили исследователи из IBM. Помимо сотрудников компании (их отметили чуть больше 40% респондентов) наибольший склад в копилку новых идей внесли партнеры по бизнесу (чуть меньше 40%) и клиенты (36%). Заметно отстали конкуренты, консультанты, внутренние исследовательские подразделения и отделы по работе с клиентами.

“В-третьих, мы считали, что инновации – это работа, которую гендиректора поручают специальным исследовательским отделам в своих организация. И это тоже не так, считают гендиректора. Инновации – одна из главных обязанностей гендиректора”, – рассказывает Корстен. Но чтобы воспользоваться как внешними, так и внутренними источниками новых идей, компаниям необходимо научиться сотрудничать. “Сотрудничество требует дисциплины”, – утверждает Корстен. Нужно правильно подбирать партнеров и затем оставаться лояльными им в долгосрочной перспективе. Только тогда они смогут служить источником новых концепций или идей, говорит он.

Корстен отказался назвать российских гендиректоров, принявших участие в исследовании. Но сказал, что их ответы приятно его удивили. Российские гендиректора понимают, что работают не на узком рынке, а являются частью глобальной экономики, и их волнуют те же проблемы, что и других участников исследования.

В результатах, полученных IBM, нет ничего удивительного, говорит президент компании IBS Анатолий Карачинский. Само собой разумеется, что в бизнесе нет универсальных рецептов, которые действовали бы всегда и везде. Поэтому бизнес-модель компании приходится менять. За последние два года в бизнес-модель IBS было внесено несколько существенных изменений, говорит Карачинский. В таких изменениях важен не процесс, а результат. Те, кто затевает перемены в бизнес-модели компании ради самих перемен или начитавшись исследований, вряд ли добьются успеха, говорит Карачинский.

Карачинский не нашел ничего удивительного и во втором “открытии” IBM. Основным источником инноваций он считает своих клиентов. В этом смысл любого бизнеса, считает Карачинский. “Любая компания хорошо себя чувствует до тех пор, пока удовлетворяет своих клиентов, и вынуждена меняться, как только перестает их удовлетворять”, – говорит он. Инновации на уровне бизнес-модели возможны только под руководством гендиректора. “Кто еще в компании может сказать, что она неправильно ведет бизнес?” – удивляется Карачинский.

Российским компаниям приходится постоянно менять свои бизнес-модели. “Это даже не тенденция, это факт, и это большая головная боль”, – утверждает Владимир Мельников, гендиректор компании Gloria Jeans. “Впрочем, – добавил он, – эта тенденция характерна для “новой российской экономики”, т. е. для тех компаний, которые не могут полагаться на эксплуатацию природных или административных ресурсов”. “Подталкивает к переменам глобальное перепроизводство. Гендиректора теряют власть над своими компаниями. Теперь вся власть принадлежит покупателям. Если раньше компании контролировали информацию, то теперь покупатели зачастую обладают даже большей информацией, чем продавцы”, – говорит Мельников.

Только за последний год Gloria Jeans пережила несколько радикальных изменений бизнес-модели. Например, было решено перевести центр разработок и технического дизайна из Ростова-на-Дону в Шанхай. Дизайн и создание новых продуктов – это сердце нашего бизнеса, говорит Мельников. “Мы долго развивали наш центр в Ростове, но теперь поняли, что мировой центр дизайна неизбежно окажется не в Лондоне, не в Париже, не в Нью-Йорке, а в Шанхае. Поэтому наш дизайнерский центр будет переведен туда”, – полагает он.

Еще одна инновация связана с поиском талантов. Способный сотрудник приносит компании несопоставимо больше, чем несколько неспособных, говорит Мельников. Поэтому в этом году Gloria Jeans планирует потратить только на поиск талантов свыше $1 000 000, или в 2,5 раза больше, чем в прошлом, говорит он.