Иллюзия справедливости
“Вряд ли можно однозначно сказать, что компании, у которых есть стройная система оценки персонала, всегда работают лучше, чем те, у которых такой системы нет”, – отмечает Филипп Огульник, партнер консалтинговой компании Find. “Самый большой недостаток несистемной работы – это когда сотрудники начинают думать, что в организации нет справедливости, непонятно, почему тех или иных людей продвигают или, наоборот, годами маринуют на той же позиции”, – размышляет Огульник. “С помощью системы оценки персонала компания может вовремя скорректировать принципы оплаты труда, отметить тех, кто хорошо работает, выявить кандидатов на повышение в должности”, – говорит Наталья Скуратовская, партнер консалтинговой компании VivActiv. Если перед человеком стоят четко сформулированные цели, то он работает гораздо более эффективно, резюмирует Екатерина Ширяева, директор по персоналу аудиторско-консалтинговой компании Deloitte.
Цифровой мир
Самый очевидный способ оценить работу персонала – создать систему, жестко завязанную на количественный результат. Так поступили в страховой компании “Росно”, где оценивают работу не по личным качествам людей, а по достигнутым результатам, говорит Сергей Шаров, заместитель директора по персоналу компании. Выглядит это следующим образом: перед каждым подразделением ставятся цели. Их выполнение оценивается по нескольким ключевым показателям в количестве от пяти до 10 в зависимости от задач. “Показателей не должно быть слишком много, и они должны быть легко измеримы – например, количество заключенных договоров”, – отмечает Шаров. Итоги подводятся раз в квартал, и от них зависит вознаграждение работников. “Так как мы заинтересованы в развитии сотрудников и даем им такую возможность, мы можем настаивать на выполнении поставленных задач”, – продолжает Шаров. Такая система существует с 2005 г. “За это время стало ясно одно – она работает, а это уже хороший результат”, – говорит Шаров. “Идеальных систем оценки персонала не существует в природе”, – считает он.
Однако система, по которой работодатель оценивает работника, должна не только фиксировать результаты, но и указывать пути их улучшения. “Главная цель этого процесса – развитие компании и ее сотрудников, – считает Надежда Дьяконова, руководитель направления оценки персонала российского офиса международной консалтинговой компании HayGroup. – Поэтому очень важно, чтобы критерии оценки были прозрачны, понятны и общедоступны”. Цели, которые работодатель ставит перед работником, могут быть количественными (например, выполнение плана продаж) и качественными (например, развитие навыков проведения презентаций). “Если человеку нужно развить какие-либо навыки или умения, то пути достижения этого могут быть различными, – рассказывает Ширяева. – Сотрудника можно направить на треннинг или включить его в рабочую группу с более опытными специалистами, обладающими как раз теми навыками и опытом, которые необходимо развивать”. “В хорошо управляемых западных компаниях аттестация может сводиться к серии регулярных встреч между руководителем и его подчиненным”, – отмечает Скуратовская из VivActiv.
Пристрастный взгляд
Но отдавать оценку работы сотрудников на откуп их непосредственным руководителям целесообразно лишь в том случае, когда компания уверена, что на всех руководящих постах работают надежные, вменяемые, профессиональные, объективные люди, ставящие интересы бизнеса на первое место. “Никаких гарантий этого у компании, конечно, быть не может”, – говорит Скуратовская.
Один из способов свести субъективность оценивающего к минимуму – не только заранее определять критерии оценки, но и, как ни парадоксально, нормировать результаты, уверен Огульник из Find. Например, в одной крупной международной аудиторской компании считается, что в среднем 70% сотрудников должны нормально справляться со своими обязанностями. Если где-то без особых причин распределение оценок значительно отклоняется от нормы, то результаты подразделения нормируются, а руководителю указывают на излишнюю мягкость или, наоборот, жесткость.
Второй способ – оценивать работу сотрудника не только “глазами” его начальника, стараться делать оценку всесторонней. В инвесткомпании “Тройка Диалог” оценка персонала проводится с 1994 г., рассказывает Нина Комиссарова, директор управления по работе с персоналом компании.
Вначале она существовала в форме собеседований руководителей с непосредственными подчиненными по итогам работы за каждое полугодие. Позднее к встречам стали привлекаться другие сотрудники, а в 2003 г. в компании была внедрена система оценки сотрудников по методике “360 градусов”. Она позволяет получить всестороннюю оценку деятельности сотрудника на основании опроса его коллег, основных заказчиков, руководителей и подчиненных.
Комиссарова убеждена, что такой подход позволяет ее компании решить четыре задачи: “Во-первых, получить объективную и разноплановую оценку деятельности сотрудников и менеджеров. Во-вторых, создать четкую и прозрачную систему вознаграждения. В-третьих, выявить потребности в обучении и развитии персонала и обеспечить компанию кадровым резервом и, наконец, в-четвертых, выявлять проблемы и скрытые конфликты, быть в курсе настроений в коллективе”.
Второе дно
Но результаты оценки работы сотрудника, полученные с помощью самых прогрессивных методик, нельзя рассматривать вне контекста. Именно поэтому их считает разрушительными Дмитрий Костыгин, который в 2003–2005 гг. работал гендиректором Ярославского шинного завода. “Они фиксируют работу человека в момент оценки, не давая динамическую картину”, – говорит он. В качестве примера он приводит опыт одного банка, где попытались оценить работу менеджеров по работе с клиентами.
“Правильный” сотрудник должен был удовлетворять целому списку формальных критериев, в том числе улыбаться, быть внимательным и приветливым, рассказывает Костыгин. “Контрольные закупки” показали, что идеальным можно было назвать поведение сотрудников лишь в 60% случаев. С четырьмя клиентами из 10 даже лучшие сотрудники были не слишком приветливы. Ни угрозы, ни премии не помогли. Руководство банка стало разбираться, в чем дело. Оказалось, что сотрудники не улыбались своим клиентам в тех случаях, когда стояла очередь и им нужно было быстро всех обслужить. “Излишняя приветливость привела бы к пустой трате времени. В таком контексте поведение сотрудников оказалось совершенно логичным”, – утверждает Костыгин и напоминает, что такие нюансы не способна учесть ни одна система оценки персонала.