СОВЕТЫ КОНСУЛЬТАНТА: Управляемости вам!

Есть ли на свете руководитель, сердце которого не вздрогнет при этом слове – “управляемость”? Нет такого. Еще бы – это базовая ценность любой организации, начальное условие ее выживания. Потерял управляемость – потерял все. Однако она всегда относительна, частична. Управляемость никогда не бывает полной. Чем крупнее организация, тем она ниже. Между тем среди руководителей очень много иллюзий на этот счет. Замгендиректора одного крупного нефтехимического предприятия обратился ко мне с такой просьбой: “Помогите поднять исполнительскую дисциплину”. Мой вопрос: “Почему вы решили, что дело именно в исполнительности?” – “Смотрите сами, вот вам цифры роста количества невыполненных приказов”. Договорились о следующем: я сначала проведу диагностику управляемости, а потом мы уточним мою задачу. Не буду описывать методику работы, скажу главное: мы замеряли осуществление управленческих решений, зафиксированных в приказах, распоряжениях гендиректора, в планах оргтехмероприятий. Каждое решение мы разложили на элементарные составляющие по принципу одно задание одному лицу. А оценка исполнения проводилась на местах, т. е. там, где можно было убедиться в самом факте и степени исполнения. Что же получилось? Да то, что у меня потом получалось едва ли не всегда. В целом осуществляемость решений за год составила чуть больше 60%, что типично для организаций такого масштаба. Гораздо более интересным выглядел расклад причин невыполнения: примерно треть этих причин действительно пришлась на причину, названную моим клиентом, т. е. низкая исполнительская дисциплина (нераспорядительность, необязательность руководителей среднего и низового звеньев). Вторая треть – непредвиденные события (предаварийные или аварийные ситуации, сбои в поставках, чья-то болезнь и т. д.). Самое же неожиданное оказалось вот в чем. Свыше 30% всех причин невыполнения решений пришлось на ошибки в самих решениях: задание дается не тому, кто за это дело отвечает; сроки исполнения нереальные; исполнитель не наделен необходимыми полномочиями или ресурсами.

Более того, мы распределили исполняемость решений по их авторству. Ведь если делопроизводство на предприятии поставлено грамотно, на приказе снизу или на обороте обязательно стоит пометка – кто вносит, кто готовил. Сам же глава предприятия приказы не пишет. Так вот оказалось, что приказы, подготовленные одним отделом, выполняются на 14%, а подготовленные другим – на 82%. Разве это не признак управленческой квалификации руководителей этих подразделений? Предвижу сомнения: там наверняка была куча ритуальных приказов по технике безопасности, а эти приказы начальство издает только для того, чтобы заранее снять с себя ответственность за возможные несчастные случаи. Но если исполнять все эти приказы – производство остановится. Да, там действительно были такие пункты, но общей картины они не меняли.

Увидев подробный отчет, мой клиент не только был поражен картиной, но и немедленно объявил о совещании всех руководителей для подробного обсуждения результатов диагностики. Разумеется, мы обошлись без обвинений и поисков виновных – ведь это системная проблема. Мы лишь предложили менеджменту “экран саморефлексии”, на котором они увидели отражение своей управленческой практики. Из психологии известно – такая саморефлексия не проходит бесследно. Любой человек или коллектив, взглянув на себя со стороны, обязательно корректирует свои действия.

Осуществляемость решений – главный показатель управляемости любой оргсистемы. Беда многих в том, что они не умеют достоверно замерять степень исполняемости и причины неисполнения решений. Но еще хуже, что они даже не догадываются о необходимости надежной обратной связи по этому параметру. Вот недавний пример. В одном солидном холдинге я участвовал в обсуждении некоторых планов и просто к слову произнес: “Ну это смотря какова управляемость вашей системы”. Весьма высокопоставленный руководитель компании строго посмотрел на меня и парировал: “Наша система полностью управляема”. “Но так не бывает!” – вырвалось у меня. “Вы говорите так лишь потому, что пока еще не знакомы с управлением нашей компании”. Велика сила иллюзий! Только ведь подлинная мера неуправляемости откроется этому руководителю наверняка внезапно и в виде кризиса или шока. Господа руководители, искренне желаю вам высокой управляемости. Но еще больше – точного знания о ее границах.