ИНТЕРВЬЮ: Илья Юров, совладелец банков “Траст”

В 18 лет Илья Юров сделал выбор между карьерой экономиста и профессионального боксера. Но оказалось, что в бизнесе бойцовские качества нужны ничуть не меньше, чем на ринге. На руинах финансового кризиса 1998 г. он вместе с группой “Менатеп” затеял успешный банковский проект, а спустя пять лет сумел вытащить свой банк из-под обломков ЮКОСа. В интервью “Ведомостям” председатель советов директоров банка “Траст” заявил, что его цель – “стать национальным чемпионом в банковской индустрии”.

– Когда ваш банк принадлежал “Менатепу” и пользовался всеми благами сотрудничества с крупной нефтяной компанией, ваши сотрудники вели себя довольно высокомерно. Теперь они перестали важничать, стали более дружелюбными. Это как-то связано с переменами в жизни банка?

– Вам показалось. Близость к ЮКОСу никогда не была для нас поводом смотреть на окружающих свысока. Мы всегда позиционировали себя отдельно от наших бывших владельцев и никогда не считали себя банком при ЮКОСе. В конце 1998 г. мы предложили группе “Менатеп” создать классический в западном понимании инвестиционный банк. Модель была такова: мы приносим свои идеи, а вы даете деньги. Но при этом, несмотря на нематериальный характер нашего взноса в капитал, мы настаивали на том, чтобы проект изначально был партнерским.

– Вы общались с председателем совета директоров МФО “Менатеп” Платоном Лебедевым?

– Нет, с [Михаилом] Ходорковским. Мы договорились, что мы постепенно будем выкупать по оговоренной цене 30% акций [Доверительного и инвестиционного банка, который в 2003 г. был переименован в Инвестиционный банк “Траст”]. Это была чрезвычайно специфическая ситуация для “Менатепа”. Менеджеры группы всегда и везде управляли всем сами, а в работе нашего банка ни один из них не принимал участия. И это была наша идея, которую мы предложили и последовательно реализовали. Естественно, что мы очень гордились собой. Возможно, это и накладывало определенный отпечаток на наше общение с публикой, тем более что тогда мы были моложе и не так мудры, как сейчас. (Смеется.) Но нам действительно было чем гордиться – первый проект, когда большая финансово-промышленная группа пошла на такой нетрадиционный – даже для своей ментальности – шаг.

– А когда наступили тяжелые времена, начались гонения на ЮКОС и его владельцев, как вы все-таки решились выкупить банк у прежних акционеров? Не проще ли было забрать деньги и начать что-то новое?

– Вы абсолютно правы. У нас было два пути. Принять решение с учетом тех репутационных рисков, с которыми столкнулся Инвестиционный банк “Траст”, было непросто. Множество уголовных расследований в отношении основного владельца, высокая вероятность смены собственника у [нефтяной] компании, а следовательно, и у банка. Вывести деньги и заняться новым делом, наверное, было проще. Но мы решили рискнуть. Терять все в одночасье, не приложив никаких усилий для сохранения бизнеса, не хотелось.

– Ваши метания вполне понятны – в тот момент вы уже владели акциями банка. А как же вам удалось уговорить коллег? Неужели все дело в вашем авторитете?

– Нет, это ни в коем случае не вера в босса. Это скорее сплоченность коллектива и вера в себя. Структура взаимоотношений в банке устроена так, что любые глобальные решения принимаются большинством.

– Круг лиц, участвующих в сделке, был ограничен или предложение стать акционером банка получили все сотрудники?

– К концу 2003 г. команда банка состояла примерно из 30 профессионалов, но основная нагрузка при принятии решения легла на плечи пяти человек, входивших в правление. После того как мы впятером сделали выбор, мы объявили о своем решении коллегам и стали искать путь, который был бы комфортен для всех. С этого момента началась история нашего широкого партнерства. Сейчас у нас уже около 20 партнеров.

– Вы не жалеете о своем решении?

– Нет, конечно. Мы воспользовались уникальной возможностью и стали владельцами бизнеса, который сами создали. И теперь мы не только управляем им – вся прибыль, которую зарабатываем, остается у нас.

– А вы уверены, что бизнес будет прибыльным?

– Макроэкономические процессы, которые происходят сейчас в экономике страны, приведут к тому, что финансовая индустрия в ближайшее время будет расти гораздо быстрее, чем экономика в целом. Сейчас наша банковская система объективно недоразвита и заметно отстает от того уровня, на котором должна находиться. Поэтому в привлекательности банковского бизнеса, по крайней мере сейчас, у нас нет никаких сомнений. И если мы не будем сбавлять темпы своей работы, нам удастся пройти тот путь, который мы хотели бы пройти, и стать национальным чемпионом в банковской индустрии, причем за довольно короткий срок. У нас впереди есть максимум два-три года, в течение которых мы можем не только заявлять о своих амбициях, но и попытаться их реализовать.

– Был ли момент, когда вы осознали, что тяжелые времена остались позади?

– В 2003 г. некоторые наши клиенты беспокоились по поводу того, что против основных владельцев банка возбуждены уголовные дела. Как только мы объявили, что выкупаем доли и становимся полноправными акционерами, они успокоились. Но на этом тревоги не улеглись. Многие партнеры и коллеги по рынку стали сомневаться в том, что у нас что-нибудь получится. Их аргументы понятны: раньше банк был рядом с большой финансово-промышленной группой, а теперь непонятно, как он будет зарабатывать. При этом все будто забыли, что основную долю доходов нам приносил долговой рынок, где ЮКОС после кризиса в принципе не присутствовал.

– Как вы реагировали на такие реплики?

– Мы объясняли, что у нас есть четкая и, как нам кажется, правильная стратегия адаптации к новым условиям. Что мы хотим сократить издержки и кардинально изменить бизнес-модель двух банков: все операции коммерческого банка передать в “Менатеп – Санкт-Петербург” (сейчас – Национальный банк “Траст”), а в инвестбанке “Траст” оставить исключительно инвестиционно-банковские услуги. Разведением бизнесов мы занимались весь 2004 год. Несмотря на реструктуризацию, мы закончили его с положительными результатами. По международным стандартам чистая прибыль двух банков составила чуть больше $32 млн.

– А по российским стандартам были убытки.

– Не мне вам объяснять, что российская отчетность до сих пор не вполне адекватно оценивает результаты деятельности кредитных организаций. В любом случае мы зафиксировали некий результат и сказали, что теперь начинаем жить по-новому.

– И как новая жизнь?

– Прошлый год был не менее тяжелым, чем 2004 г., когда мы работали, стиснув зубы. Пока мы выстраивали оптимальную бизнес-модель, на долговом рынке ужесточилась конкуренция, и удержаться в лидерах стало непросто. Наша задача заключалась уже не в выживании и сохранении бизнеса, а в закреплении рыночных позиций.

– Удалось?

– Судя по предварительным итогам, мы в целом добились того, чего хотели. И уверенность в том, что мы правильно оценили свои силы и выбрали верный путь, растет.

– По итогам 2005 г. банки “Траст” не попали в двадцатку самых прибыльных. Не слишком привлекательно выглядит и динамика активов: у нацбанка они увеличились на 28,6%, а у инвестбанка – и вовсе на 3,7%. При том что активы всех банков страны выросли на 37%.

– Давайте дождемся международной отчетности. Могу сказать, что прошлый год был для нас очень удачным, впрочем, как и для всех инвестбанков. Удачным он был и для коммерческих направлений бизнеса. На 1 января 2005 г. у нацбанка “Траст” не было ни одного розничного продукта. Правда, была команда из 10 амбициозных человек, приглашенных для реализации розничного проекта.

– Неужели “Менатеп-СПб” за много лет работы не привлек ни одного розничного клиента?

– Банк, который мы купили вместе с “Трастом”, был очень специфическим институтом. Он занимался в основном расчетно-кассовым обслуживанием предприятий, входящих в группу “Менатеп”. Сейчас это принципиально иная организация, которая в состоянии ежедневно выдавать до $2,2 млн кредитов физическим лицам. Прирост депозитов за прошлый год составил 49%. Это в два раза больше, чем в среднем по индустрии. Технологии отработаны, и можно смело утверждать, что проект запущен успешно.

– Сколько же денег за это время вы одолжили населению?

– Общая сумма розничных кредитов к началу этого года превышала $150 млн, а за 2,5 месяца 2006 г. выросла еще на $90 млн. Это десятки тысяч договоров.

– Не преждевременно ли говорить о превращении в национального чемпиона за два-три года?

– В начале 1999 г. мы заявили, что за два года станем одним из ведущих игроков на внутреннем долговом рынке. И это спустя всего несколько месяцев после кризиса 1998 г., когда банкиры боялись вслух произносить слово “долги”. Многие восприняли наши слова как пустое сотрясание воздуха. Они нас недооценили. Мы добились того, чего хотели. А когда спустя еще два года мы выбились в лидеры рынка, уверен, не один банкир кусал себе локти. Но ведь тогда мы начинали с нуля, а сейчас у нас есть профессиональная команда, знающая, что и как надо делать.

– Сколько денег вы вложили в розничный проект?

– В прошлом году мы фактически не занимались инвестициями в инфраструктуру и открыли только один филиал в Екатеринбурге. Пока основные затраты – это персонал и информационные технологии. Речь идет о десятках миллионов долларов. И мы не собираемся сокращать финансирование. В этом году будем расширять продуктовый ряд, присутствие банка в регионах.

– Вы говорите о нацбанке “Траст”?

– Да, инвестбанку вполне достаточно одного московского офиса.

– А какие кредиты вы предлагаете населению?

– В нашем портфеле в основном автокредиты. Но помимо них мы кредитуем клиентов на неотложные нужды и выдаем кредитные карты. Пилотный карточный проект был запущен в ноябре в Нефтеюганске, и сейчас это уже полноценный базовый продукт. На днях мы запускаем потребительские кредиты, а ипотечные кредиты рассчитываем запустить уже во II квартале, причем и в Москве, и в регионах. Но Москва для нас не приоритет. Здесь слишком высока конкуренция. Это противоречит нашему подходу – сконцентрировать удар в том месте, где ты можешь обеспечить прорыв и последующее лидерство. Чтобы стать лидером в Москве, нужно потратить очень много денег.

– Сомнения клиентов развеялись?

– Сомневающиеся будут всегда. Такова человеческая природа. Но те, кто нам поверил, надеюсь, не жалеют о своем решении.

– А как насчет выемок документов? Последний раз к вам приходили не так давно – в октябре прошлого года.

– А кто сказал, что они закончились? Они будут продолжаться до тех пор, пока не завершится расследование [по делу ЮКОСа]. Но на нашу работу эти визиты уже не влияют.

– Разве клиенты не нервничают?

– Нервничают. А какая может быть реакция, когда газеты пишут об обысках в каком-то одном банке, при том что подобные мероприятия регулярно проходят во многих кредитных организациях. Это уже рутина. У нас [в стране] очень много ведомств, сотрудники которых могут прийти в банк и потребовать любые интересующие их документы: налоговики, таможенники, правоохранительные органы. А источников необходимой информации немного: регистратор, Пенсионный фонд, ну и банки, которые обладают, пожалуй, наиболее исчерпывающими сведениями. Поэтому, когда расследование [по делу ЮКОСа] находилось в активной фазе, выемки документов у нас проходили очень часто. Теперь страсти поутихли и представители госорганов редко наведываются в наш офис. Основной фактор, который успокоил нас и наших клиентов, – отсутствие каких-либо обвинений, предъявленных к нашим банкам непосредственно по результатам их сотрудничества с ЮКОСом и группой “Менатеп”.

– “Юганскнефтегаз” был последним связанным с ЮКОСом клиентом банка?

– Нет. У нас еще обслуживается “Томскнефть” в Томске. Хотя обслуживанием это вряд ли можно назвать – у нее арестованы все счета. Деньги, конечно, лежат, но их не так много, и они могут быть списаны в любую минуту.

– Вы купили два банка за $107 млн, причем часть денег привлекли, выпустив кредитные ноты. Что сейчас с этими бумагами?

– С группой “Менатеп” мы полностью расплатились в мае 2005 г. Долговые обязательства, которые мы выпустили тогда посредством частного размещения, погашены. Но в прошлом году мы выпустили новые трехлетние бумаги, которые сейчас обращаются на рынке. Их ликвидность, правда, невысока – объем выпуска всего около $65 млн.

– Какие планы у инвестиционного банка? Вы выжили, сохранили рыночные позиции, что дальше?

– Дальше – только вперед. Усиление конкуренции на внутреннем долговом рынке снижает привлекательность этого бизнеса, поэтому мы активно осваиваем новые инструменты, например выпуск кредитных нот, структурные продукты. А еще одним перспективным направлением мы считаем финансирование бизнеса путем привлечения акционерного капитала.

– Но всего год назад вы весьма критично оценивали перспективы рынка IPO в России, говорили, что их будет мало, а бизнес надо строить на долговых инструментах.

– Говорить, что 2005 год стал годом IPO, – это преувеличение. Этот год стал стартом российских IPO, компании привлекли таким способом порядка $4,5 млрд. Но в течение того же года на рынке долга российские компании заняли $30 млрд. Долговой рынок будет играть одну из главных ролей в развитии российской экономики, и сворачивать операции на нем мы даже не думаем. Деньги нужны всем, но не каждый готов делиться долей в капитале, поэтому займы останутся основным источником ресурсов для предпринимателей.

– Насколько серьезно вы хотите заняться рынком акционерного капитала?

– Для нас это принципиальное решение. “Траст” уже получил один мандат на проведение IPO. Мы, конечно, не питаем иллюзий и не рассчитываем конкурировать с международными банками, размещающими акции на ведущих мировых площадках. Но ведь есть еще и внутренний рынок.

– Места всем хватит?

– Не всем. Но профессиональные институты, которые захотят побороться за долю рынка, смогут найти свое место. До 2004 г. 80% российских компаний, выходивших на рынок долга, так или иначе сотрудничали с Инвестиционным банком “Траст”. Мы были или организатором выпуска, или финансовым консультантом, или андеррайтером.

– Но ведь это абсолютно разные рынки.

– Рынки разные, а компании те же.

– В апреле 2005 г. акционеры решили сменить прописку нацбанка “Траст” с питерской на московскую, но пока что банк остается зарегистрированным по адресу: Невский проспект, 1. Так он переезжает или нет?

– Конечно, переезжает. Просто переезд – жесткая бюрократическая процедура. Помимо головного офиса мы должны перерегистрировать каждый из 58 филиалов. Но конец уже виден. На днях мы должны получить разрешение ЦБ на перенос юридического адреса. Затем еще месяца полтора займет согласование переезда с налоговыми органами.

– Может, пора уже объединить банки?

– Нет, объединять банки мы не собираемся. Это совершенно бессмысленно. Нельзя скрестить два принципиально разных мира.

– Почему? Ведь вам самим было бы проще оценивать общие результаты.

– Чтобы видеть общую картину, совсем не обязательно сливать банки юридически. Мы с самого начала (с момента выкупа акций в 2004 г.) ведем единую управленческую отчетность.

– Объединение помогло бы вам переместиться на верхние строчки рейтингов.

– Мы никому не хотим пускать пыль в глаза. А доказывать свою состоятельность будем на деле. Главное – результаты. К тому же в ближайшее время мы планируем увеличить капитал нацбанка.

– Собираетесь провести IPO?

– В ближайшие два-три года выходить на открытый рынок мы не планируем. Равно как и использовать иные формы привлечения акционерного капитала. Сначала нам надо создать эффективный и стабильно зарабатывающий бизнес, тогда его стоимость будет значительно выше.

– Кроме банков “Траст” у вас есть еще какие-нибудь активы?

– Мои основные инвестиции – это дети и семья. Им я отдаю все свои душевные переживания и эмоции. А банкам я уделяю столько времени и физических сил, что, честно говоря, ничто другое меня просто не интересует.

– Кроме семьи и работы у вас есть какие-то увлечения?

– Я всю жизнь занимаюсь спортом – боксом. Раньше занимался профессионально, но в конце 1-го курса, а я учился в МАИ, пришлось выбирать – либо образование и карьера, либо спорт. Выбрал первое, но это не мешает мне продолжать тренировки до сих пор.

– Бокс, МАИ... Как же вы оказались в “Менатепе”?

– Я учился на экономическом факультете. Экономика мне нравилась, а потом, время такое было – перестройка. После института вместе с друзьями мы создали брокерскую контору и торговали на товарно-сырьевой бирже. А в “Менатеп” я пришел в 1994 г. по объявлению в газете. Меня взяли простым специалистом, но постепенно я дослужился до руководящих позиций.