НОВИНКИ КНИЖНЫХ РАЗВАЛОВ: Слуги успеха
Что получается, если предпринимателя обуревает зуд сочинительства? Захватывающая биография создателя крупнейшей в мире розничной сети, как у Сэма Уолтона (Wal-Mart); захватывающие приключения покорителя вершин бизнеса, как у Ричарда Брэнсона (Virgin); захватывающая эпопея “стратегически переломного момента”, как у Энди Гроува (Intel). Впрочем, бывают и исключения. Книга Ари Вайнцвейга, основателя компании Zingerman’s, совмещает все жанры, но от этого не становится безликой смесью хроники бизнеса с рецептами успеха. Автор явно скромничает, заявляя, что ему “совсем не хочется, чтобы вы думали, будто я обладаю какими-то невероятными талантами в сфере сервиса”. Успехи компании, основанной почти 20 лет назад, ошеломляют: в 2003 г. журнал Inс. назвал компанию “лучшим малым предприятием Америки”, а в 2004 г. по версии журнала Gourmet News она стала лауреатом престижной National Leadership Award.
Вдумчивого читателя приятно поразит эрудиция Вайнцвейга – по его мнению, на схожую тему успешного обслуживания клиентов написано около 800 книг. “За последние 10–15 лет я сам прочел несколько десятков, и многие из них с удовольствием рекомендую вам, – пишет он и добавляет: – Зачем же нужен еще один подход?” Затем, чтобы рассказать всему миру об успехе, скажет любой предприниматель, который хоть однажды ощущал вкус победы. Но это только одна сторона медали. Серые будни бизнеса в книге Вайнцвейга превращаются в поучительную сагу, полезную всем, кто постоянно нацелен на работу с клиентами.
Что еще подкупает в книге? Самокритика и стремление поделиться опытом. Автор совершенно однозначно заявляет: “Мы никогда не считаем свой сервис совершенным. Мы постоянно улучшаем его, сокращая разрыв между нашим определением сервиса, тем, чему учим других, и тем, что делаем сами”.
Местами книга напоминает пособие. Это бросается в глаза, когда автор пишет о таких документах компании, как “Три шага к безупречному сервису” и “Пять шагов для повышения эффективности работы с жалобами клиентов”. Описывая последний, он, ориентируясь на данные статистики, пишет, что на каждого жалующегося клиента приходится еще девять или 10 тех, кто точно так же недоволен, но никак этого не выpaжaeт. Но если каждый недовольный клиент расскажет о своем недовольстве как минимум 10 (некоторые говорят, 20 или даже 30) знакомым, то, по мнению Вайнцвейга, “скоро к нам вообще никто не будет ходить”.
Чтобы компанию не накрыла лавина “экономической критики” (это когда клиенты уходят к конкурентам), надо, как пишет Вайнцвейг, предоставить любому сотруднику принимать жалобу клиента. Именно любому, а не только тех, кто по должности обязан с ними общаться.
Кстати, теперь в компании Zingerman’s это до мелочей отработанная управленческая процедура. Автор пишет о том, что в “красной метке” сотрудники не только записывают жалобу клиента, но и обязательно предлагают действия, причем с указанием ответственных лиц, для исключения повторения подобных ситуаций в будущем – например, отправить клиенту письмо с извинениями от имени руководства компании, предложить ему новый продукт или предоставить информацию, позвонить ему через пару недель, чтобы выяснить, соответствует ли качество продукта ожиданиям клиента, и т. д. Сразу после этого сотрудник должен раздать копии этой формы тем, чьи имена указаны в колонке “Необходимые действия”. Но и на этом работа с жалобой не заканчивается; сохраняя копии всех красных меток, компания получает отличную возможность анализировать и улучшать свой сервис, отслеживая тенденции и наблюдая повторяющиеся ситуации.
“Мы можем обратиться к красной метке через полгода после жалобы, позвонить клиенту и спросить, удовлетворен ли он сейчас продуктом или услугами, которые когда-то вызвали у него недовольство, – отмечает Вайнцвейг и добавляет: – Это действие из серии “превосходить ожидания”, и такой клиент останется с нами навеки”.