Работник – тоже человек


Когда в конце 2004 г. Майк Улман стал гендиректором одной из крупнейших розничных сетей США – J.C. Penny, на новом месте работы он обнаружил архаичную корпоративную культуру, напоминавшую атмосферу, существовавшую во времена создания компании 104 года назад. Сотрудники обращались к начальству исключительно как к “господину” или “госпоже”, вместо того чтобы называть их по именам. В штаб-квартире компании, да и в любом ее офисе никто слыхом не слыхивал о свободном стиле одежды по пятницам, а украшение рабочих мест личными предметами, например фотографиями детей, было под строжайшим запретом. За порядком следило специальное подразделение офисной полиции, подчинявшееся отделу HR. Продвижение по служебной лестнице существующих сотрудников было единственным источником кадрового резерва для менеджмента всех ступеней. Почти все управленцы среднего звена начинали свою карьеру за кассой в одном из магазинов сети. А чтобы выдвинуться в высший эшелон, надо было обязательно иметь в послужном списке руководство одним из этих магазинов.

Улман решил, что эти сложности не только являются причиной высокой текучести кадров в компании, но и препятствуют ей в привлечении новых талантливых сотрудников. Несмотря на приличные финансовые результаты (за последние несколько лет прибыль компании удвоилась и достигла $1,1 млрд, цена акций выросла за два года на 80%), ему было очевидно, что постоянная чехарда, ставшая результатом высокой текучести кадров, – это прямые убытки компании. Цена замены каждого ушедшего сотрудника была равна трети его годового заработка. Он подсчитал, что замена уволившихся в 2005 г. стоила компании минимум $400 млн.

Охотник за сердцами

J.C. Penny, которая ориентируется на средний ценовой сегмент в продаже одежды, работает на все более тесном рынке. “Снизу” поджимают дискаунтеры, а “сверху” – магазины класса премиум, которые привлекают потребителей дизайнерскими товарами. Чтобы продолжить рост, Улман пришел к выводу, что единственная возможность – открыть творческие резервы существующих работников и привлечь свежие головы. “В ритейле сегодня слишком много товаров и совершенно нет таланта”, – говорит он.

Улман – второй в вековой истории компании генеральный директор, нанятый со стороны. Основная трудность задуманной им перестройки – впустить в компанию свежую кровь, не разрушив при этом существующую корпоративную культуру и сохранив старых верных работников. “Мне кажется, что отцы-основатели компании хотели бы, чтобы мы продолжали бороться на нынешнем рынке. А для этого необходимы перемены”, – считает он. “Многие компании сегодня приходят к пониманию, что конкурентным преимуществом является уже не способность руководства выжать из сотрудника все соки, а дать ему возможность максимально себя проявить”, – полагает Батия Вайзенфельд, профессор менеджмента в бизнес-школе Университета Нью-Йорка. Но для J.C. Penny это не так просто: их наследие, их формализм уже стали частью маркетинговой легенды, говорит она.

Уроки истории

Многие механизмы управления J.C. Penny берут свое начало напрямую от основателя компании Джеймса Кеша Пенни, который открыл первый магазин в 1902 г. в городе Кеммерер, штат Вайоминг. Когда компания разрослась, он придумал существующую по сей день церемонию инициации: присяги на верность девизу J.C. Penny, известному под аббревиатурой ЧУСС (честь, уверенность, сервис, сотрудничество). Джеймс Кеш был сыном пресвитера, что наложило отпечаток на него как на менеджера. Для своих сотрудников он составил кодекс поведения, который регулировал все аспекты их жизни, от работы до дома, делая упор на то, что необходимо искать компромиссы, бороться за успех и быть образцом нравственности. Немногим позже всем сотрудникам вменили в обязанность обращаться друг к другу по фамилии. Его преемник Эрл Сэмс предписал “в пределах и за ними наших магазинов обращаться “господин” или “госпожа”, ибо так мы сможем поддерживать достоинство и субординацию”. Система отношений, заданная таким образом, продержалась десятилетия. “Даже когда я настаивал на том, чтобы меня называли Майком, они продолжали называть меня господином Бойльсоном”, – говорит директор по маркетингу J.C. Penny Майкл Бойльсон, вспоминая время, когда он работал директором магазина.

Механизмы эволюции

Главный ответственный за изменения, задуманные Улманом, – новый директор по HR Майкл Тильман, перешедший в J.C. Penny из Yum Brands. Минувшим летом он начал кампанию, названную им “серией мелких ударов” – небольших перемен, которые должны полностью изменить корпоративную культуру, сохранив при этом все хорошее, что было создано вековой традицией. Один из первых шагов – развесить по всем филиалам постеры с изображением генерального директора Улмана, а также Бойльсона и самого Тильмана, которые говорят: “Называйте меня Майком!” Это должно вылечить работников от излишне формальной манеры обращаться к начальству. Среди других шагов – принятие нового дресс-кода (по пятницам стало можно приходить в джинсах) и разрешение работникам украшать свои рабочие места в соответствии с личными предпочтениями. Офисную полицию упразднили.

Чтобы подчеркнуть важность каждого сотрудника для компании, J.C. Penny планирует продать коллекцию из 300 предметов искусства, оцениваемую в десятки миллионов долларов, и заменить их в корпоративной галерее портретами работников. 150 000 сотрудников раздали новые бейджи (идентификационные карточки), на которых имена написаны большими буквами, а фамилии – маленькими. Любой из них дает допуск во все закоулки штаб-квартиры компании, включая этаж, на котором находятся кабинеты топ-менеджмента, – неслыханная раньше вещь. “Если мне приходится выбирать между освященной временем традицией и проигрышем и движением вперед и победой, я выбираю победу и движение, – говорит Улман. – А для этого мне нужно, чтобы в дело верил каждый, начиная с рядового продавца”. (WSJ, 27.03.2006, Ирина Окунькова)