Трудности перевода
Три раза в неделю сотрудники канадского подразделения японской компании Koei, которая производит видеоигры, начинают свой рабочий день, вытягиваясь по струнке, повернув голову к вошедшему в помещение начальнику – Хиденори Танигути. “Всем доброе утро!” – говорит им Танигути. “Доброе утро!”– хором отвечают сотрудники. Это принесенная материнской компанией японская корпоративная традиция – начинать утро рабочего дня с доклада каждого сотрудника. Менеджеры говорят о принципах корпоративного управления, программисты судят о “движках” для трехмерных игр. В Японии это называет “тереи”. Канадцы между собой называют собрание “показухой”. От “тереи” было бы больше пользы, считает Самсон Чан, ведущий креатор Koei Canada, если бы сотрудники не относились к нему с иронией.
С разночтением практик, принятых в материнских компаниях и их “дочках” в других странах и на других континентах, сталкивается не только Koei, но и другие глобальные компании, по мере того как они стараются привить “домашнюю” корпоративную культуру локальным работникам. Способы понять, как это делать – и надо ли делать вообще, – волнуют все больше корпораций по всему миру. В 1980-е гг. успех IBM на японском рынке был во многом связан с тем, что компания смогла приспособиться к обычаям этой страны. В числе прочего – разработав компьютеры, которые могли понимать китайские иероглифы, использующиеся в письменном японском языке. При этом IBM с трудом смогла избежать скандала во Франции в 2002 г., когда попыталась внедрить среди своих тамошних сотрудников систему оценки персонала. Французы посчитали ее дискриминационной.
Понимание особенностей местного рынка труда – ключ к успеху при экспорте корпоративной культуры. Консалтинговая компания Bain выявила в ходе исследования среди 60 американских ритейлоров, которые открыли свои магазины за пределами США между 1989 и 2004 гг., что только треть из них получили от новых подразделений какую-либо прибыль. “Успешные компании делали три вещи: придерживались проверенных бизнес-моделей, изучали местные рынки и четко разграничивали полномочия менеджеров локальных и глобальных офисов”, – говорит Русс Хейги, партнер Bain. Чтобы достичь успеха за пределами родного рынка, компании должны привлекать местных сотрудников к участию в принятии решений на каждом уровне, говорит Глен Себера, партнер Renaissance Consulting Group.
Разница культур разных стран не только влияет на модель управления, но и отражается на развитии новых продуктов. Koei, чтобы завоевать североамериканский рынок, была вынуждена отдать своим канадским программистам разработку видеоигр: японцам нравится более “символичная” графика, в то время как североамериканские потребители ценят в играх реализм. Отдавая на откуп канадцам креатив, японцы оставили материнскую корпоративную культуру – от формата офисного пространства до модели пожизненного найма. От канадцев ожидают, что они будут делать то, что многие западные компании поручают специально обученным сотрудникам, – отвечать на телефон вместо секретаря или разносить почту по офису. Когда Танигути предложил головному офису нанять для этих целей отдельный персонал, он получил отказ. Зарплаты тоже японские – на “входе” небольшие, но с обещанием повысить за выслугу лет и хорошие результаты. В конце года канадские сотрудники Koei участвуют в японском традиционном “о-соджи” – ежегодной уборке офиса и прилегающих к нему помещений (включая туалеты) с участием каждого работника, в том числе гендиректора. Правда, тут японцы пошли навстречу канадцам – “о-соджи” проходил только в пределах рабочей зоны.
При этом один из основателей Koei – Иоти Эрикава говорит, что все японские традиции он в Канаду переносить не намерен. От местных сотрудников не будут требовать сверхурочной работы. Равно как и участвовать в корпоративной физзарядке – канадцы и без того регулярно посещают спортзалы.
Однозначного результата процесс интеграции культур пока не дал. Канадцам не нравится система фиксирования прихода на работу по минутам. И тут они добились поблажек: “опозданиеметр” считает опоздания поминутно, а не по четверти часа, как в Японии, поэтому сотрудник, опоздавший на 2 минуты, будет оштрафован за двухминутное опоздание, а не за 15-минутное. При этом преодолеть сопротивление штаб-квартиры удалось только тогда, когда Танигути сообщил, что ни в одной другой канадской компании нет схожей системы. “Всегда есть проблемы, Но если ничего не делать, успеха достигнуть не получится”, – говорит Танигути. (WSJ, 3.04.2006, Ирина Окунькова)