УРОКИ ЭКОНОМИКИ: Бойтесь видений
Книга “Конкурируя за будущее” Гари Хамела и К. К. Прахалада была одним из наиболее влиятельных бизнес-изданий 1990-х гг. Ее основной посыл заключался в том, что изменения технологий и рост мировой конкуренции сотрут границы между рынками и отраслями промышленности. Авторы утверждали: “Главная задача состоит в том, чтобы пронзить туман неопределенности и развить дар предвидения будущего рынка”. Они предложили “стратегию, которая не столько стремится к полному соответствию целей и ресурсов, а предусматривает постановку завышенных целей, которые потребуют от работников совершить то, что кажется невозможным”. В книге как пример для подражания приводилась дюжина компаний. Думается, интересно взглянуть, каких успехов добились эти компании за последнее десятилетие.
Взгляд в прошлое – суровый учитель. В некоторых компаниях, отмеченных в книге 1980-х гг. Тома Питерса и Боба Уотермана “В поисках совершенства: уроки самых успешных компаний Америки”, впоследствии дела шли не так хорошо. Тем не менее проведенное в 2002 г. исследование журнала Fortune показало, что акции упомянутых Питерсом и Уотерманом компаний выросли больше, чем фондовый индекс Standard & Poor’s. Иная картина с героями Прахалада и Хамела, которые поднялись на 6,2% против 9%-ного роста рынка в целом.
Четыре компании, превозносимые за “изменение к лучшему их стратегии”, были позже поглощены более крупными конкурентами. AT&T, Compaq, J.P. Morgan и Banker’s Trust вошли соответственно в SBC, Hewlett-Packard, Chase Manhattan and Deutsche Bank.
“Новое открытие своей отрасли” за счет диверсификации компании позже было развенчано опытом фармацевтической компании Merck, избавившейся от дистрибуторского бизнеса – компании Medis – в 2003 г., British Airways, которая отказалась от роли стратегического инвестора других авиакомпаний, Bell Atlantic (сейчас – Verizon), которая стала позиционировать себя как телекоммуникационную, а не инфокоммуникационную компанию. Произошел скандал с мошенничеством в американском подразделении сервисной компании ISS, а дистанцировавшаяся от происшедшего датская материнская компания была недавно куплена фондом прямых инвестиций. Southern Corporation так и не оправилась от скандалов, сотрясавших ее в 1999 г.
Еще один герой – CNN – не может рассматриваться, так как представляет собой маленькую часть холдинга Time Warner. Это добавляет наглядности, ведь бедственное слияние Time Warner и AOL ясно показывает, что тезис авторов был ошибочен. Предвидеть будущее – сложное дело. Еще сложнее находить правильные формы и сроки для стратегических шагов.
Две компании из книги Прахалада и Хамела – Wal-Mart и Hewlett-Packard, – которым удалось превзойти индекс S&P, идут скорее по традиционному пути. НР попробовала при исполнительном директоре Карле Фьорине “пронзить туман неопределенности” и потерпела неудачу. Ее конкурентные преимущества сегодня такие же, как и 10 лет назад. И очень сложно понять, почему в книгу попала Wal-Mart. Руководство из Бентовилля не столько “требует от работников совершать то, что кажется невозможным”, сколько сосредоточивается на “полном соответствии целей и ресурсов”. Такая стратегия хорошо работает у них и, скорее всего, хорошо будет работать и у вас. (FT, 10.04.2006, Антон Осипов)