НОВИНКИ КНИЖНЫХ РАЗВАЛОВ: Сила простоты

Европейские профессора Патрик Бервайз и Шон Михан подсчитали, что в конце 1990-х гг. мировые затраты на независимые исследования рынков достигли $18 млрд в год, за десятилетие увеличившись в три раза, и около $2,5 млрд из них были направлены на изучение оценки удовлетворенности потребителя. “Увы, мы полагаем, что большая часть этих усилий отражает защитный бюрократический механизм”, – вздыхают авторы и предлагают читателю свою версию того, как развернуть этот механизм в сторону потребителя.

Как и во всех книгах такого рода, они поругивают своих конкурентов: так, Константиносу Маркидесу и Гари Хамелу досталось от них за разработку новых правил игры “для радикальных, стратегических, сокрушительных инноваций”. Вряд ли всем читателям интересны споры профессоров школ бизнеса. Ведь даже в своей основной посылке о том, что категория, обладающая “некими ключевыми свойствами и весьма сходными преимуществами”, должна стать главной при разработке стратегии, авторы так и не разобрались до конца. Не совсем ясно, что скрывается за словами “определение категории может не всегда быть четким, к тому же оно может изменяться”. Но над этим пусть ломают головы читатели научных журналов.

Всем остальным будет интересно прочитать о том, как устроен механизм новой экономики. Бервайз и Михан пишут об исследованиях, где компании Ritz-Саrltоn, Pioneer Hi-Bred International, ВР Nutrition и Tesco были отмечены как способные собирать, анализировать и использовать информацию о потребителях. Но как эту способность превратить в долгосрочную политику? Авторы уверены, что сначала надо научиться изучать потребителей. “Исследование показало, что даже при покупке автомобиля ряд рассматриваемых брендов у 22% покупателей во Франции состоял из одной марки автомобиля – обычно той, которой покупатель уже владел. Это поразительно, – восклицают профессора. – Автомобиль – это весьма дорогостоящая покупка, которая в отличие от получения кредита сильно волнует большинство покупателей. Покупка автомобиля – явление редкое, а модели в этой категории изменяются очень часто, так что ко времени последней покупки конкурентные предложения тоже очень сильно изменяются. Но тем не менее более одного из пяти (!) покупателей автомобилей по-прежнему рассматривают только одну марку”. Более того, исследование показало, что для большинства категорий товаров доля покупок с рассмотрением только одного бренда еще выше, чем при покупках автомобилей.

Что делать? На этот вечный вопрос профессора отвечают просто: спрашивать потребителей. Оказывается, на сегодняшний день у большинства ведущих компаний есть программы по контакту с потребителем для главных администраторов. “Очень часто их инициаторами становятся СЕО, которые затем берут на себя роль явных лидеров, – пишут Бервайз и Михан. – Это в полной мере относится к Хербу Келлехеру из Southwest Airlines и Джеку Уэлчу, который организовал так называемые ознакомительные поездки потребителей на General Electric, чтобы убедиться, что все работники завода ясно себе представляют, как потребители используют их продукцию – двигатели для вертолетов”.

Авторы не открывают Америку, а напоминают, что одним из самых успешных методов обучения и исследования является погружение, и уделяют ему десяток страниц. По мнению профессоров, этот вид получения прямой информации от потребителей “подкрепляет интуицию, подтверждает формальные исследование рынка и повышает ценность реакции потребителей”; служит фильтром “для опосредованных сведений, таких как результаты формального исследования рынка”, и “дает команде менеджеров возможность обрабатывать данные и ставить под вопрос толкование информации, которая не совпадает с их собственной, полученной на месте”. Кроме того, они убеждены в том, что “это превосходный источник баек и анекдотов” и это стоит учитывать при “управлении большой организацией, в которой способность убеждать сотрудников поддерживать общую политику зависит от умения увлечь их эмоционально”.

Кстати, эмоциональный заряд от чтения книги можно получить немалый. Мне понравился пример о том, что можно, оказывается, следить за уровнем “энергичности” в любой компании. Этот метод, разработанный консалтинговой фирмой eePulse, расположенной в Мичигане, вовсю уже используется такими компаниями, как General Motors, RR Donnelley и Oxygen Media. Суть такой системы в том, что “пульс” – “энергичность отдельного сотрудника, команды, подразделения или всего бизнеса” – измеряется сотрудниками компаний еженедельно. “Они получают обработанную информацию, которая дает им возможность оценить свой “пульс” относительно личной “целевой зоны”, остальных членов команды и всего бизнеса в целом, – пишут профессора и объясняют: – “Целевая зона” – это область, в которой, по их мнению, они должны быть эффективны. Она зависит от того, где работает сотрудник – в торговле, исследовательском отделе, администрации и т. д.”. Кстати, я почти уверен, что “целевая зона” книги велика и прочтут ее не только топ-менеджеры.