Время любить людей

“Мое отношение к вежливости по отношению к сотрудникам значительно изменилось за последние два года”, – говорит Юрий Барзов, основной владелец компании E-xecutive.ru,

которая занимается организацией и поддержкой интернет-сообщества менеджеров. Перемена случилась после того, как Барзов превратился в предпринимателя в начале этого года. “Когда я ушел из Ward Howell (хедхантинговая компания, в которой Барзов бы партнером. – “Ведомости”) в E-xecutive.ru (портал был основан Ward Howell. – “Ведомости”), то понял, что других активов, кроме людей и, может быть, бренда компании, у меня нет, – продолжает он. – Я наглядно убедился, что любые попытки надавить на людей и заставить их делать то, что не соответствует их интересам, очень дорого обходятся компании”. Цена невежливости – отсутствие в компании старожилов. Например, в E-хecutive очень трудно найти людей, проработавших здесь больше двух лет.

Текучесть кадров напрямую сказалась на результатах. За последний год доходы компании возросли лишь в полтора раза, а рынок рекламы в Интернете вырос вдвое, отмечает Барзов. “Мы не накапливали опыт, одни и те же проблемы приходилось решать по несколько раз, компания повторяла одни и те же ошибки и часто даже не догадывалась об этом”, – говорит он. Сейчас Барзов уверен, что вежливость руководителей – один из важнейших активов бизнеса: удержать людей в компании зачастую может только хорошее к ним отношение со стороны начальников. Барзов считает, что в своих наблюдениях он не одинок: за последние два года большинство его знакомых бизнесменов и предпринимателей стали гораздо больше ценить вежливость по отношению к сотрудникам как инструмент управления персоналом.

Мнение Барзова разделяет Елена Шмидт, основатель и гендиректор фармацевтической компании “Оникс Фарм”. Она вывела собственную классификацию руководителей, которых она разделила в зависимости от тактики, используемой для достижения той или иной цели, на два типа: “правдорубов” и “арбитров изящества”. “И те и другие точно знают, чего хотят добиться, – поясняет Шмидт, – но правдорубы это делают жестко и даже грубо, а арбитры изящества – доступно и красиво. Они более дипломатичны, более интеллигентны, более образованны”. Если правдорубам часто не хватает словарного запаса, чтобы выразить свою мысль без мата, то арбитры изящества, рассказывает она, находят способ донести до сотрудников свои мысли “четко, ясно, красиво”. “Такие руководители создают гораздо более благоприятную атмосферу в компании, к ним тянутся люди”, – говорит Шмидт. Себя она относит ко второму типу начальников.

К вежливости – или “изяществу” – подталкивает ситуация на рынке. “Конкуренция становится все жестче, чтобы добиваться успеха, руководители должны становиться более гибкими: когда необходимо – жесткими, когда необходимо – предельно тактичными”, – полагает Дмитрий Страшнов, вице-президент и генеральный менеджер Philips

Consumer Electronics в России. “Лучшие российские менеджеры никогда не повышают голоса на подчиненных, но всегда добиваются своих целей, – говорит Барзов. – Время хамов проходит”. Компании, в которых начальникам позволяют хамить своим подчиненным, рано или поздно столкнутся с серьезными проблемами, говорит Страшнов. Грамотные сотрудники просто не позволят так собой управлять, добавляет он.

Не по-джентльменски

Впрочем, можно говорить лишь об относительном смягчении нравов. Даже на Западе проблема невежливости руководителей решена далеко не до конца. В мае 2006 г. британская исследовательская компания CHA опубликовала исследование Business Behaving Badly: The impact of corporate courtesy on business success (“Бизнес, который плохо себя ведет: влияние вежливости в компаниях на их успех”). Были опрошены 1103 сотрудника британских компаний.

Вежливое отношение к подчиненным все реже встречается даже в Британии, утверждают авторы. “Современные компании пока не смогли отказаться от жестких иерархических структур, – говорится в исследовании. – Бизнес стремится к стабильности и вынужден давать гарантии менеджерам. Но, почувствовав себя неуязвимыми, некоторые начинают хамить подчиненным”.

В исследовании СHA приводится множество примеров корпоративного хамства со стороны начальников. Некоторые намеренно опаздывают на встречи с подчиненными. Некоторые вмешиваются в разговор своих подчиненных с клиентом, тем самым подрывая их авторитет. Ничуть не лучше показная вежливость в отношении избранных сотрудников и полное игнорирование тех, кто по тем или иным причинам попал в черные списки. Четверо из десяти опрошенных сотрудников отмечают, что руководители не умеют конструктивно критиковать их работу или хвалить за достигнутые результаты. Столько же (четверо из десяти) убеждены, что мнение младших по званию игнорируется на совещаниях.

В аналогичном исследовании, проведенном британской консалтинговой компанией The Good Boss Company в конце 2005 г., 1084 сотрудника британских компаний опросили о причинах хамства со стороны начальников. 44% отметили недостаток образования, 42% – неудачный опыт (вероятно, им в свое время попались плохие начальники), стресс и переработку (34%) и нехватку ресурсов (28%).

“Не стоит оправдывать подобное [хамское] поведение любой из этих причин, – считает Страшнов из Philips. – Только низшие приматы бездумно копируют стиль поведения более сильных членов стаи. У людей все гораздо сложнее. Многие, сталкиваясь с проявлениями хамства, лишь укрепляются в решимости, что они не допустят такого поведения по отношению к своим подчиненным”.

В исследовании делается жесткий вывод о последствиях корпоративного хамства: невежливые руководители, скорее всего, находятся не на своем месте и их надо менять. Если же этого не происходит, то реакция сотрудников вполне предсказуема. Постоянно сталкиваясь с хамством, более половины сотрудников (58%) отправляются на поиски другой работы, 44% начинают просто валять дурака.

Хватит истерик

Прогрессивный российский бизнес переходит от управления на основе эмоциональных всплесков к регулярному менеджменту, отмечает Марина Вишнякова, партнер консалтинговой компании PM Bureau. “Появилось достаточно большое количество руководителей с хорошим образованием, с опытом работы в западных компаниях, – говорит она. – Это в условиях кризиса никуда не деться от авторитаризма, но, когда российский бизнес вышел из него, часть компаний смогла преодолеть свою зависимость от демонической энергии первого лица и стала показывать лучшие результаты”. Она напоминает, что есть даже такой управленческий термин – “ловушка семейственности”. В нее попадают руководители и собственники, подбирающие в команду топ-менеджеров эмоционально близких людей, часто игнорируя их профессиональные навыки. Рано или поздно такие собственники сталкиваются с нехваткой знаний и опыта первой команды управленцев. В условиях жесткой конкуренции профессиональные качества менеджеров играют существенно более высокую роль, чем их лояльность или личная преданность собственнику. “Далеко не все способны с этим смириться”, – говорит Вишнякова.

Особенно подвержены риску угодить в ловушку семейственности собственники определенного склада – эмоциональные, с высокой подвижностью психики, считает она. Компании, которые хотят преодолеть ловушку семейственности и вернуть себе конкурентоспособность, должны пройти через серьезное обновление кадрового состава. “Сделать это будет непросто. Хорошие менеджеры становятся все более востребованы и все более разборчивы. Многие из них научились быстро считывать свои карьерные перспективы по первому же интервью, и в компанию, где их навыки не будут востребованы, а корпоративная культура предполагает деспотизм, просто не пойдут”, – говорит Вишнякова.