ГРОМКИЕ ИМЕНА: DVIжение в провинцию
– Правда ли, что вы начали заниматься недвижимостью еще студентом, продавая квартиры с аукциона?
– В то время я учился в Иркутске на энергетическом факультете Политехнического института. И на 2-м курсе мы с друзьями организовали первые в городе аукционы недвижимости.
– Как вам это удалось?
– Я был очень активным молодым человеком. Пошел одновременно с учебой в институте на курсы менеджеров. Слово “менеджер” тогда только появилось, а само явление становилось очень популярным. Эти занятия буквально перевернули наше студенческое сознание. После них мы почувствовали себя почти что готовыми управленцами, и мой товарищ – он был старше меня на несколько лет, сейчас тоже живет в Москве и даже написал закон, касающийся рынка недвижимости, – Михаил Грудинин решил, что нам пора заняться чем-то серьезным. Он где-то прочитал, что есть два самых выгодных бизнеса – после торговли наркотиками это, конечно, недвижимость (к сожалению, в нефтяном бизнесе в то время еще мало кто разбирался). Но с чего начать? Решили с квартир.
Почитав прессу и понаблюдав за тем, что происходит в Москве, мы поняли, что будем торговать недвижимостью самым понятным для нас способом – через аукцион. Аукцион мы провели через два месяца после того, как появилась идея. Был 1991 год. Рынка недвижимости в России не существовало, законодательства тоже. Только-только вышли первые акты о приватизации. Для начала нам нужно было где-то найти недвижимость, и мы фактически ходили по домам и стучались в двери с вопросом “Никто не продает здесь квартиру?”. Развешивали объявления. А по вечерам собирались в холле местной гостиницы и обсуждали наши дела. Нас было несколько человек. Мы обращались в разные предприятия с предложением продать недвижимость. И действительно нашли для аукциона несколько зданий и около пяти квартир. Правда, часть из этого, как оказалось, нельзя было продавать – не было законодательной базы. Например, мы “продали” с аукциона дом культуры, который невозможно было оформить в собственность. С квартирами нам повезло больше – нашли кооперативные, их можно было продавать.
На аукционе заработали сумму, равную стоимости одной квартиры. На торгах цены поднимались от начальной стоимости квартиры раза в три. В общем, будучи студентом 2-го курса, я уже мог купить себе холодильник. Потом провели еще два или три аукциона, после чего организовали свое агентство недвижимости.
– И на чем специализировалась ваша вновь созданная компания?
– Это было риэлторское агентство. Но у нас был не просто бизнес, а целая идеология. И мы всех заражали этой идеологией. То есть мы создавали правила работы с недвижимостью. Хотели работать так, как это бывает в условиях рынка, где все процессы взаимосвязаны. На нас смотрели с интересом, но мало кто в то время понимал наши цели.
Через пару лет мы с товарищами разошлись и каждый открыл свое дело. Я начал специализироваться на расселении коммунальных квартир, агентство назвал “Сан Тай”. Кредиты в банках мы брали под 250% годовых – эти ставки не казались в то время ненормальными – и на эти деньги расселяли квартиры. А за просрочку выплат по кредитам годовые вырастали до 500%.
– Вам хотелось в то время поехать куда-нибудь поучиться работе с недвижимостью?
– Наше агентство, кстати, в числе первых вошло в РГР [Российскую гильдию риэлторов], и мы ездили каждый год на все их семинары и конференции. Я прошел в конце 1990-х гг. курсы управления недвижимостью – CPM, также организованные РГР. После этого больше заинтересовался управлением коммерческой недвижимостью. В 24 года пришел работать на одно производственное предприятие в Иркутске, которому принадлежало многоэтажное здание в центре города, и предложил сделать из него бизнес-центр. Директор согласился. Меня назначили его заместителем по развитию и финансам. Производство из центра города мы вывели. В здании сделали три нижних этажа торговых и два офисных. Изначально предприятие было убыточным. Но за счет одного нового бизнес-центра оно стало получать прибыль.
– Жду, когда вы расскажете о судьбоносной встрече с Марком Афраймовичем, известным управляющим из компании “Торговый квартал”, а ныне руководителем Ross Group. Кажется, именно эта встреча привела вас в торговую недвижимость?
– Это была случайная встреча. Нас познакомил общий знакомый, как раз когда Марк занялся проектом торгового центра в Красноярске. Это был уже 2000 год. Он предложил присоединиться к Марку. К тому же для меня не составляло труда переехать в Красноярск.
Идея в Красноярске заключалась в том, чтобы реконструировать здание заводского цеха Телевизорного завода, на тот момент предприятия-банкрота, и сделать из него торговый центр, который впоследствии был назван “Торговый квартал на Свободном”. В Красноярске на тот момент коммерческая недвижимость была вообще неразвита. Ниша пустовала.
Тогда нам казалось: какое же гигантское здание мы взяли – 10 000 кв. м только первая очередь! Это сейчас строят комплексы под 40 000 кв. м общей площади и больше. Но когда помещения в “Торговом квартале” заняли три якорных оператора, то мест для остальных почти не осталось. Тогда начали строить следующую очередь, купили соседнее здание. Сейчас на этой площадке несколько зданий объединились в комплекс, похожий на торгово-развлекательный центр.
– А как же концепция, рекомендации консультантов о том, что здание торгового центра (ТЦ) должно возводиться с нуля специально под этот ТЦ? Говорят, что в существующем здании не всегда создашь эффективную для торговли планировку. Есть много неудачных примеров в той же Москве.
– Но есть и удачные примеры. Тот же “Горизонт” в Ростове-на-Дону, в бывшем промздании. Насколько я знаю, потоки посетителей там огромные и выручки от продаж тоже. То, что торговый центр должен быть удобный и комфортный, – это понятно. Но такой можно сделать и в здании цеха.
В нашем “Торговом квартале” в Красноярске все получилось удачно: потоки покупателей организованы по кругу, тупиков в планировке помещений нет. Тогда был 2001 год и о концепции торгового центра так, как сейчас, никто не думал. Но у Андрея Толмачева, президента группы “МИГ” [Межбанковской инвестиционной группы], которой принадлежал проект “Торгового квартала”, было понимание, как все сделать правильно, как в современном ТЦ. Например, привести якорных арендаторов. Первым из них в Красноярск из Москвы пришел торговый оператор “Старик Хоттабыч”, вслед за ним пригласили “Л’Этуаль”. Тогда же в Москве появились первые “Рамсторы”, которые были на пике популярности и от которых все были в восторге. Арендаторы готовы были идти в торговый центр чуть ли не на любых условиях, если там предполагался “Рамстор”. И тогда мы купили вторую часть цеха и какими-то неимоверными усилиями, почти забесплатно, притащили туда “Рамстор”. Это был первый “Рамстор” в регионе.
Как надо спланировать этот торговый центр, мы понимали, в том числе нам помог опыт якорей, которые уже работали на московском рынке. Но консультанты все-таки правы: когда реконструируешь здание, тебе все равно приходится вписываться в существующую ситуацию, а когда строишь новое здание, то продумываешь все так, как тебе хочется. С другой стороны, взять торговые центры “Мега” – в принципе, это те же цеха, в которых просто правильно организованы потоки [покупателей]. Если у вас есть очень большой цех, скажем на 100 000 кв. м, то сделать из него “Мегу” достаточно просто.
– Вы не сдали якорям в аренду площади в “Торговом квартале”, а продали их. Для чего? Чаще все-таки в ТЦ практикуется аренда.
– Продажа площадей для девелопера выгодна, так как это повышает доходность проекта, хотя смотря какие цели девелопером преследуются. Бывает такая концепция: площади в ТЦ продаются на начальном этапе проекта, и на эти деньги начинается строительство. Кроме того, от продажи будущих площадей получается прибыль – разница между продажной стоимостью 1 кв. м и себестоимостью строительства. Эту прибыль можно инвестировать опять же в объект. А на дальнейшее строительство берется кредит банка. Мы по такому принципу строили наш первый торгово-развлекательный комплекс в Перми, уже когда стали DVI Group в 2003–2004 гг. Но, с другой стороны, эта схема имеет и свои существенные минусы. В итоге у тебя получается высокоэффективный проект, но, распродав 40–50% комплекса, ты оказываешься в ситуации, когда уже не можешь продать объект целиком.
– Проект “Торгового квартала” принадлежал группе “МИГ”. Что представляла собой эта структура?
– Она была организована бывшими военнослужащими. У МИГ в собственности были заводы, разные предприятия в регионах, акции которых они скупали. Это московская структура, руководителем которой был Андрей Толмачев.
– Получается, что вы там работали во время реализации “Торгового квартала” в качестве наемного сотрудника?
– Я работал в структурном подразделении МИГ, в компании, которая так и называлась – “Торговый центр на Свободном”. Был ее генеральным директором. Мне платили зарплату. И какая-то доля у меня была в имуществе. Вдвоем с Толмачевым мы купили одно из зданий будущего комплекса “Торговый квартал”. Оно было полуразрушенным, и никто не хотел вкладывать в него деньги, так как не было уверенности, что удачно получится первая очередь ТЦ. Хотя деньги были смешные по сравнению с нынешними временами – $60 000–70 000 стоило такое здание. Первая очередь в итоге заработала успешно. Но я продал свою долю и вышел из проекта в 2002 г.
– Почему? И что было дальше?
– А дальше я понял, что в МИГ работать не буду, появились расхождения во взглядах с партнерами, как это часто бывает в бизнесе. Я переехал в Москву. Моя деятельность началась с того, что, приехав в столицу, я взял в руки справочник риэлторских и строительных организаций в регионах, изданный РГР, и начал им звонить.
– И что вы им предлагали, когда звонили?
– Инвестиционная компания хочет построить торговый центр. Нет ли подходящей площадки, и могут ли они помочь. Большинство откликалось.
У меня были только те деньги, которые я заработал в МИГ, и те, что выручил от продажи своей доли в “Торговом квартале”. Все начиналось снова, с московского офиса у меня в квартире. Этот момент можно считать основанием DVI Group. Я договаривался, а жена вела всю работу, связанную с документацией. Первый город, в котором мы встретили заинтересованность в наших предложениях, была как раз Пермь.
– Расскажите подробнее историю пермского ТЦ “Столица”, первого проекта DVI.
– Ситуация в Перми уникальна. Я считаю, что на 50% нам повезло. Мы набили много шишек на этом проекте, но и многому научились. Опыт был очень полезным. В 2003 г., когда я приехал в Пермь, я познакомился с директором строящегося спорткомплекса Вадимом Чебыкиным, он нам во многом помог. Спортивный комплекс – это был недостроенный объект, который сначала принадлежал “Лукойлу”, а потом был передан городской администрации. Администрация создала акционерное общество, которое достраивало объект. Территория там огромная, когда мы пришли, на ней уже возводился бассейн олимпийского стандарта. Часть земли пустовала, и Чебыкин предложил выкупить эту территорию. Он и сам давно вынашивал идею создания на этом участке торгового центра, хотя многие считали ее неосуществимой, а место для ТЦ – неудачным. Хотя он вел переговоры с турецкой компанией-генподрядчиком Yenigun.
В итоге мы оказались единственными, кто за эту площадку действительно взялся. Нам все говорили: “Ребята, зачем вы вообще в эту Пермь идете, это неправильно!” Но мы все-таки рискнули. Рискнули еще и потому, что нам предложили содействие, некоторую поддержку в администрации. Была, правда, определена слишком высокая для Перми цена площадки – около $1 млн за 2,5 га земли вместе с фундаментом и сваями, которые пришлось выкорчевывать за свои деньги, и с документацией, оставшейся от прежнего владельца. Но в итоге получился огромный центр. А рядом – бассейн и оздоровительный комплекс, который Чебыкин уже тоже достроил. Мы даже планируем сделать переход между бассейном и нашим ТЦ.
На начальном этапе строительства у нас появилось три инвестора. Я подписал контракты с якорными операторами – “Стариком Хоттабычем”, “Спортмастером” и “Л’Этуаль”, после чего началось активное финансирование строительства. Получалось где-то 50% на 50% инвестиций DVI и операторов. В банк за кредитом мы тогда пойти не могли, так как у нас еще не было разрешения на строительство. Да и банки были не готовы к инвестиционному кредитованию. Хотя уже через девять месяцев после начала строительства благодаря профессионализму сотрудников и гибкому подходу Западно-Уральского банка Сбербанка России в Перми мы смогли с ними договориться. Теперь Сбербанк – наш важный стратегический партнер.
В нашем деле важны не только интересные схемы, но и люди, которые верят в дело. Например, у меня в Красноярске появился друг и партнер Дмитрий Гудков, с которым мы вместе работали в МИГ. Когда он оттуда ушел, я ему позвонил и предложил возглавить стройку в Перми. Он подумал, наверное, всего день и согласился. Мало того что он поверил в этот проект, он еще и переехал из Красноярска в Пермь, жил там два года, создал команду и выполнял функции генподрядчика и заказчика. Сейчас он возглавляет строительство нашего очередного торгового центра в Волгограде.
Кроме Дмитрия в Москву из Красноярска переехали еще три человека, занявшие топ-позиции в компании: Константин Чубарев, Сергей Норвайша и Александр Тисецкий. Эти люди и были костяком и командой DVI. Только благодаря им был реализован проект ТРЦ “Столица” в Перми.
– Сколько понадобилось инвестиций на создание “Столицы”?
– Около $15 млн.
– По каким ставкам сдаете площади арендаторам в этом центре?
– В среднем по $500–800 за 1 кв. м в год.
– Есть какие-то показатели работы торгового центра в Перми?
– Цифры есть. Мы изначально стремились, чтобы у нас была проходимость в “Столице” 10 000–12 000 человек в день. Сейчас проходимость – 18 000–20 000 человек в день. Мы к такому количеству изначально даже не были готовы. Соответственно, и спрос на аренду помещений у нас очень высокий. Мы поняли, что комплекс-то мы маленький построили (32 000 кв. м – его общая площадь).
– По-вашему, Пермь – экономически успешный город?
– Да. Пермь, например, более развита, чем Волгоград. Пермь была долгое время недооцененным городом.
– Ситуация, когда менеджер специально приезжает в Пермь, чтобы возглавить стройку, напоминает скорее исключение из правил. Вообще, в обычных ситуациях как управлять процессом строительства или действующим объектом на расстоянии, если ваш офис в Москве, а ТЦ – в регионе?
– У вас либо есть люди в регионе, которым вы доверяете, либо вы передаете функции заказчика местной компании и периодически приезжаете контролировать ситуацию. Мы сейчас переходим на такую форму работы. Особенно это удобно, когда в работе одновременно несколько объектов.
– Значит, действительно есть профессиональные организации в регионах, которым можно делегировать функции заказчика?
– Конечно. Например, в Екатеринбурге – группа “Новострой”. Я считаю большой удачей, что они взялись за наш проект.
– Какой годовой доход приносит собственнику в наше время торговый центр в развитом регионе и как правильнее распоряжаться этим доходом?
– Около $4 млн в год может приносить такой ТЦ, как “Столица”. Но и расходы большие. У нас две статьи расходов, на которые мы направляем доходы. Отдаем деньги банку вместе с процентами по кредитам – это 50–60% от доходов. И примерно 30% уходит на налоги и эксплуатацию. То, что остается, мы инвестируем в новые проекты.
Наша цель – это развитие, и все у нас направлено только на развитие. Планку себе ставим высокую. Как я всегда говорю, чтобы заработать $100 млн, нужно планку ставить минимум на $500 млн. Потому что осуществляется на практике обычно процентов 30% от того, что задумано. Иногда люди ставят перед собой слишком маленькие цели, поэтому у них создается впечатление, что они ничего не добиваются. У нас иногда получается наоборот: удается больше, чем планировали. Например, сейчас строим одновременно больше объектов, чем ожидали, а также стали возводить центры большей площадью, чем раньше, –
по 80 000 кв. м.
– DVI строит одновременно четыре торговых центра – в Волгограде, Екатеринбурге, Ижевске и Краснодаре. Сколько еще ТЦ вы хотели бы возвести в России?
– Сколько возможно будет построить, столько и построим.
– Городами с населением меньше 1 млн интересуетесь?
– Да, конечно. Например, в Астрахани мы уже подписали соглашение с администрацией города о выделении земельного участка для строительства. Пенза, Липецк нас очень интересуют.
– Какой был следующий проект, в который вы направили деньги, полученные от “Столицы”?
– Еще достраивая “Столицу”, мы купили землю в Екатеринбурге – участок в 5 га. Нам удалось совершить эту покупку, продав часть площадей в пермском ТЦ якорным операторам.
– Если подробнее остановиться на ваших сегодняшних проектах, то какие в них участвуют ритейлеры, инвесторы?
– В Екатеринбурге, например, в проекте торгового центра 67 000 кв. м общей площади задействованы инвестиции “М.Видео”, “Карусели” (“Пятерочки”). Проект в Ижевске кредитует Сбербанк. В Волгограде тоже присутствуют наши стратегические операторы – “Карусель”, “М.Видео”, а также Castorama, магазин товаров для дома.
– Сколько площадей заполнено арендаторами по предварительным договорам?
– В Ижевске заполнено примерно 70%, в Волгограде – 30%, в Екатеринбурге – 40%.
– Вообще, насколько сложно получить площадку для строительства в регионах? Какой, по вашим ощущениям, климат создан там для внешних инвесторов?
– В каждом случае по-разному. Скажем, город Волгоград нас поразил. При новом мэре Евгении Ищенко там создан [специальный] департамент для привлечения инвесторов. Краснодар для нас был, наоборот, сложным регионом. Так получилось, что уже три года не можем получить там необходимые документы, чтобы начать строительство. В Екатеринбурге легко работать, потому что там мы купили землю в собственность и потому что у нас хороший заказчик.
– В регионах так же, как в Москве, принята практика инвестиционных контрактов? В чем их специфика там?
– В некоторых регионах законодательная база приведена в соответствие с законами рынка недвижимости, а в других – нет. В этом основное различие между регионами. Есть города, больше ориентированные на внешних инвесторов, как Екатеринбург и Волгоград, а есть и такие, где администрации закрыты и не настроены на общение [с “чужаками”], как в Челябинске или Саратове. Это бывает по разным причинам, например, если идут местные выборы или если города больше ориентированы на своих участников рынка. Вся остальная процедура везде примерно одинакова. То есть либо девелопер долю города отдает деньгами, либо сам строит инженерную инфраструктуру, в любом случае как-то участвует в развитии города. Получается, инвестотчисления составляют от 5% до 8% в общей стоимости проекта.
– Как вы общаетесь с региональными чиновниками, как лучше договариваться о получении земельного участка? Часто ли приходится обращаться за помощью к посредникам?
– Смотря по ситуации. Например, в Астрахани мы договорились сразу и напрямую с администрацией. А бывает, что через третье лицо дела решаются быстрее. Администрация тоже не всегда сама выделяет площадки, иногда чиновники говорят, у каких организаций или людей эти площадки можно приобрести. Вариантов много.
– Региональный рынок называют “мутным”, он считается не таким цивилизованным, что ли, как московский, и криминальным. Действительно ли так распространена практика различных выплат, которые приходится совершать в процессе реализации проекта, помимо инвестиционных отчислений?
– Слухи ходят, что некоторые участники рынка платят просто сумасшедшие деньги. Но мы этого не делаем. В принципе, если ты знаешь местный рынок, правила игры на нем и как пройти весь процесс реализации проекта, то я убежден, что можно обойтись без лишних выплат. Если же выглядишь растерянным, таким, что не знаешь, куда бежать, то можно натолкнуться и на мошенничество. Но, уверяю, такая ситуация, чтобы мы принесли в администрацию чемодан с деньгами и нам сразу взамен дали площадку со всеми разрешениями, – это из области фантастики.
Взятки со стороны администрации – больше мифы, чем реальность. И если вы принесете им чемодан с деньгами, то они его не возьмут. А на практике препоны ставит как раз не городская администрация. Ведь есть много структур, в которых надо пройти согласования.
– Сложно ли региональным ритейлерам работать в торговых центрах современного формата?
– Это отдельная серьезная проблема. У многих местных операторов пока еще нет понимания того, что арендовать площади в ТЦ – это только полдела. Задача торгового центра – привлечь как можно больше людей, а дальше дело каждого ритейлера заманить покупателя в свой магазин, для этого и создаются красивые вывески, витрины, освещение. А задача продавцов – продать товар. Но в России вы до сих пор можете столкнуться с ситуацией, когда вы заходите в магазин, а продавцы спят. Потому и продажи низкие.
– Почему в России так мало крупных международных брендов?
– Они всегда боялись идти в регионы. Они чаще предпочитают работать по франчайзингу. Продвигаются очень медленно и присматриваются: как в Москве пойдут дела, потом идут в Питер, и потом только – в другие города.
Русские операторы уже научились работать. Скажите, кто догонит “Спортмастер”? У него уже 100 или 150 магазинов, так что его зарубежному конкуренту, тому же “Интерспорту”, добиться такого объема будет сложно. То же самое могу сказать о “Л’Этуаль”, которая уже открыла около 300 магазинов, – кто сможет с ней сравниться? Иностранные компании вряд ли их догонят. Мой личный прогноз – они опоздали. Сейчас им проще покупать готовые сети. Возможно, некоторые еще успеют открыть магазины в регионах, как Auchan. Но еще немного времени – и им уже физически будет сложно найти подходящие для себя места в России.