Андрей Бесхмельницкий, совладелец “Юнимилка”
Два года назад Андрей Бесхмельницкий вместе с бывшим президентом “Сибнефти” Андреем Блохом сделали свой выбор – молоко. Тогда компания Романа Абрамовича Millhouse Capital устроила распродажу активов принадлежавшего ей продовольственного холдинга “Планета”, которым руководил Бесхмельницкий. Зная бизнес изнутри, он вместе с Блохом предпочел выкупить именно молочное подразделение “Планеты” – компанию “Юнимилк”. Цель Бесхмельницкого непроста – он хочет превратить молоко в освежающий напиток, который будет пить российская молодежь. О том, как этого можно добиться, а также о том, откуда у “Юнимилка” деньги на скупку молочных заводов, гендиректор компании рассказал в интервью “Ведомостям”.
– Кому принадлежит “Юнимилк”?
– Контрольным пакетом компании владеет менеджмент.
– А вы и Андрей Блох входите в число акционеров?
– Да.
– Ваша должность – гендиректор. Окончательные решения остаются за вами?
– В правильной организации, которую мы стараемся строить, власть не должна быть сосредоточена в руках у кого-то одного. У нас регламентированы многие процессы, но в то же время некоторые решения невозможно принять единогласно или демократическим большинством. Приходится брать на себя предпринимательскую и управленческую ответственность.
– Похоже, что “Юнимилку” удалось резко усилить позиции на рынке во многом за счет активной скупки региональных молокозаводов.
– Мы быстро и динамично покупаем. Все наши покупки – дружественные сделки. Это позволяет нам очень быстро интегрировать заводы в компанию. У нас сегодня нет ни одного проблемного приобретения. То количество активов, которое у нас теперь есть, позволяет реализовывать национальную стратегию, которую мы с самого начала заложили в компанию. Количество предприятий группы “Юнимилк” в этом году составит более 25.
– Два года назад у вас их было всего 12.
– Мы хотим иметь позиции лидеров на крупнейших региональных рынках. Наши предприятия географически достаточно ровно распределены по всей стране. Для каждого завода поставлена задача – перерабатывать не менее 50 000 т молока в год, т. е. иметь оборот около 1 млрд руб. В этом году “Юнимилк” планирует продать более 1,1 млн т готовой продукции, объем переработанного молока составит более 1,5 млн т, в 2006 г. выручка ожидается в районе $1 млрд.
– Как вы оцениваете свою рыночную долю?
– Мы пока на 2-й позиции. По данным AC Nielsen, наша доля оценивается в 9,5%, “Вимм-Билль-Данна” – в 25,9%. Если посмотреть на статистику Tetra Pak и Росстата, то исходя из общего объема рынка молочных продуктов в 8–9 млн т мы занимаем около 15% в натуральном выражении. Мы заказали новое исследование AC Nielsen, в панель которого теперь добавлены еще шесть городов, где присутствуют наши предприятия. Получилось, что наша доля составляет около 12–15% в стоимостном выражении.
– Какими еще аргументами кроме цены вы заманиваете владельцев региональных заводов?
– Молочный бизнес – сложная штука. Современные индустриальные технологии – это технологии массового производства, но много на локальном рынке не продашь. Необходимо выходить на смежные рынки, вкладывать деньги в бренд и дистрибуцию. И все понимают, что, может быть, и не стоит рисковать. Предприниматели приходят к выводу, что лучше свой завод продать стратегическому партнеру и обеспечить его дальнейшее развитие.
– Будете ли вы продолжать приобретения?
– Молочная отрасль консолидируется сейчас достаточно активно. Думаю, процесс консолидации еще не закончился. Поэтому мы, конечно же, будем рассматривать предложения. Но “Юнимилк” уже состоялся как компания, имеющая совокупность производственных активов, которые обеспечивают удержание лидирующих позиций практически на всех важнейших рынках. С управленческой точки зрения мы можем переварить и больше, но для стратегии нам достаточно.
– На Дальнем Востоке не планируете обзавестись собственным предприятием?
– Это слишком далеко, не представляю, как 8 часов туда лететь. Пока мы не рассматриваем возможность таких приобретений.
– А почему вы не купили Очаковский молочный завод?
– У нас нет завода в Москве – это часть нашей стратегии. Стоимость производства в Москве дороже, чем в регионе, а молоко лучше перерабатывать там, где оно производится, и транспортировать уже готовую продукцию. Если говорить о любом крупном московском молокозаводе, то фонд заработной платы там значительно выше, чем у нашего завода, например, во Владимире. У нас есть производственные активы во Владимире, Костроме, Липецке, Орле и Смоленске, большой объем продукции для московского рынка мы производим на “Петмоле” [в Санкт-Петербурге]. Для оптимизации логистики нами приобретен складской терминал в Бекасово – в 30 минутах от МКАД по Киевскому шоссе. Таким образом, мы подготовлены для того, чтобы в ближайшее время стать значительным игроком на крупнейшем рынке страны.
– Сколько вы уже потратили на скупку заводов?
– Мы никогда не называем суммы сделок, потому что это некорректно по отношению к акционерам этих частных компаний. Мы тоже непубличная компания и имеем право не говорить, сколько мы потратили.
– Часто ли вам вместе с региональными предприятиями местные власти навязывают социалку – заботы-хлопоты с крестьянами, например?
– Заботы и хлопоты с крестьянами – это один из элементов нашего бизнеса. В каждом регионе выбраны наши стратегические партнеры, там у нас есть десятки проектов по установке охладительного оборудования, доильных залов, приобретению стада. В этом году мы направим на кредитование хозяйств 400 млн руб., которые позволяют инициировать проекты на сумму около 2,5 млрд руб. Кстати, к нам уже начинают возвращаться те вложения, которые мы делали в 2002–2003 гг. Мы делаем все, чтобы появилась возможность производить более качественное сырое молоко в большом количестве.
– Это помогает вам бороться с дефицитом сырья?
– Необходимо нашим крестьянам платить справедливые деньги за молоко – это наша позиция. Иначе им будет экономически неинтересно производить этот продукт и отрасль очень быстро придет в упадок. Наше молочное производство сегодня достаточно неэффективно. Молочные комплексы на 200–600 голов экономической перспективы не имеют, так же как и надои в 2500–3000 л с коровы. Для того чтобы вырваться из этой ситуации, необходимы серьезные вложения.
– А сами вы не хотите заняться фермерством?
– Нет, не хотим. У нас есть четкое понимание нашей стратегии. Обеспечить развитие такой большой, географически распределенной компании – очень непростое дело. А для производства 1,6 млн т молока нам нужно еще создать не менее 160 хозяйств. Управлять 160 фермами в географически удаленном друг от друга пространстве – это нереально.
– Как же тогда вы готовы фермерам платить больше?
– Для этого необходимо уйти от позиционирования молока как дешевой продукции. Необходимо молоку и молочным продуктам глубокой переработки придать имидж продукта, который не может стоить бросовых денег. Если мы зайдем в магазин, то увидим, что литровый пакет сока стоит 35–40 руб., а пакет молока – 20–23 руб. Рентабельность молочного бизнеса не очень высока – 20–26%, тогда как сокового – 40%, а газированной воды – и вовсе 60–70%. Это позволяет компаниям вкладывать огромные деньги в продвижение, в рекламу. Мы видим, что молодежь практически не пьет молоко, а пьет газировку, колу.
– Но ведь в отличие от колы молоко у нас считается базовым продуктом, оно ведь не может быть очень дорогим.
– Над молоком довлеет статус социальной важности – оно обязательно должно быть дешевым. Я ведь не говорю, что молоко должно стать дорогим продуктом, но оно не должно стоить бросовых денег, оно должно иметь справедливую цену. Я недавно был в Китае, там сейчас пить молоко модно. У них нет молока в литровом пакете, они разливают его в пакеты емкостью 200–250 мл, и я видел, что люди пьют его на остановках. Молоко рекламируют их первый тейконавт, лучший легкоатлет, популярные певцы, и потребление этого продукта растет там сумасшедшими темпами. Это очень хорошо для здоровья целых поколений, это хорошо для экономики. Нам нужно сделать молоко модным, популярным продуктом. Люди должны понимать, что это основа здорового питания и образа жизни, и за это потребитель должен платить справедливую цену. Тогда будет возможность вкладывать в обновление наших перерабатывающих активов, в развитие сельского хозяйства, в маркетинг, в продвижение здорового образа жизни.
– А сколько вы тратите на маркетинг?
– В этом году – порядка $17 млн. В результате активных приобретений у нас сформировался обширный портфель брендов, и мы работаем над тем, чтобы перевести сильные региональные марки в национальные. Например, сейчас на долю региональных марок, таких как “Милко” в Красноярске, “Самарские традиции” в Самаре, “Беляночка” в Волгограде, “Утренняя роса” в Смоленске, приходится около 60% наших продаж. В 2007 г. вся продукция компании должна продаваться под девятью национальными брендами. Эффективно управлять можно лишь портфелем с ограниченным количеством брендов.
– А проекты с детским питанием – это способ диверсификации бизнеса?
– Мы производим детское молочное питание под брендом “Тёма” в Петербурге, Волгограде, Новосибирске и Кемерове, до конца года достроим завод детского питания в Самаре, проектируем цех детского питания на новом заводе в Ростове. Для этого сегмента очень важна полная ассортиментная линейка, поэтому в апреле мы стали дистрибутором Тихорецкого мясокомбината – крупнейшего и лучшего в стране производителя мясного пюре для детей. В конце года продукция Тихорецкого мясокомбината будет выпускаться под брендом “Тёма”. В ближайшее время начнем выпускать детские соки и фруктовые пюре. Но диверсифицировать бизнес мы не планируем и акцентируем свое внимание исключительно на молочных продуктах.
– Вы готовите облигационный заем. Куда пойдут эти деньги?
– Мы планируем занять 2 млрд руб. на пять лет. Они пойдут на рефинансирование текущего кредитного портфеля и органическое развитие компании. Заемные деньги на приобретения мы не используем. Наши капитальные вложения в 2005–2006 гг. запланированы в размере 4,3 млрд руб. Нам необходимо улучшать качество и увеличивать сроки реализации продукции, обновлять упаковочные решения. Кроме того, мы хотим запустить производство новых видов продукции и для этого в том числе строим завод в Ростове.
– Во сколько он вам обойдется?
– Ориентировочно – в 35 млн евро, должен заработать к концу следующего года.
– А долгий срок окупаемости не пугает?
– Мы крупная компания и можем себе позволить вкладывать на перспективу.
– Вы говорите, что не вкладываете заемные деньги в покупку предприятий. Где же вы тогда берете на это деньги?
– Вместе с нашими финансовыми партнерами мы создали долгосрочные финансовые продукты, которые могут быть конвертированы в пакет акций “Юнимилка” и которые дают нам возможность приобретать активы.
– Что это за партнеры?
– Различные международные банки, я бы не хотел сейчас их называть. Мы хотим сделать очень качественную, динамичную компанию и готовы поступиться ее частью в обмен на эту динамику и перспективу. Мы компромиссны с точки зрения разделения капитала с нашими партнерами.
– А сколько акций компании может быть конвертировано?
– Чуть больше блокпакета. Мы считаем, что наша стратегия развития выигрышна. Она проявила себя за последние пять лет как достаточно успешная, и мы хотим сохранить возможность развивать ее и дальше. Если мы увидим, что можем обеспечивать существующую динамику развития, не владея контрольным пакетом, то готовы на это пойти.
У нас сейчас реализуется несколько проектов, которые связаны с желанием потенциальных партнеров приобрести акции “Юнимилка” в обмен на свои активы. Есть собственники, которые не хотят продавать свой молочный бизнес, но понимают, что в одиночку перспектив мало, поэтому в обмен на наше участие в их бизнесе они готовы получить пакет акций “Юнимилка”. То, что наши коллеги в отрасли признали нас как серьезного стратега, как нормальных людей, с которыми можно работать и выстраивать отношения, мы считаем своим важнейшим достижением. Кроме того, они признали “Юнимилк” как структуру, которая будет расти с точки зрения стоимости. Скоро мы закончим одну такую сделку, и у нас появятся новые партнеры.
– Речь идет о сделке с владельцами омского завода “Манрос-М”?
– Да.
– Нет ли у вас планов провести IPO?
– IPO – это очень хороший механизм. У “Юнимилка” есть задача выйти на российские и международные биржи. Но мы это сделаем только тогда, когда будем четко понимать, зачем нам это нужно. Технически компания будет готова это сделать в конце 2007 г. Цели некоторых IPO, которые сегодня можно наблюдать на рынке, достаточно сложны для нашего понимания.
– Может, акционеры таким образом хотят оценить компанию для стратегического инвестора?
– Стратег в любом случае будет смотреть на формальные показатели, а не на рынок.
– А вы предложений о покупке не получали – например, от Danone?
– У нас со всеми крупными игроками существуют отраслевые контакты, других переговоров мы не ведем.
– Не появилось ли желания продать компанию стратегическому инвестору?
– Мы еще не закончили проект под названием “Юнимилк”. Мы хотим построить компанию, которая войдет в десятку крупнейших европейских молочных переработчиков. И нам пока это не надоело.