НОВИНКИ КНИЖНЫХ РАЗВАЛОВ: Увальням и провидцам
Едкий критик или студент-дипломник запросто положит на лопатки американца Джеффри Мура, автора бестселлера о том, как товары новой экономики ищут свой путь к массовому потребителю. Ему наверняка достанется за то, что он когда-то был профессором английской словесности и время от времени, описывая рынки или тонкости маркетинга, вдруг вместе с Архимедом на страницах книги кричит: “Эврика!” Плюс его терминология (чем-то напоминающая известную матрицу “звезды и собаки” Boston Consulting Group): на страницах книги живут “провидцы”, “прагматики”, “консерваторы” и “увальни”... И вообще, почему он обходится в своей книге без гуру менеджмента, скромно напоминая читателю лишь о том, что “рынок – это нечто большее, чем просто покупатель и продавец”, что это “целая система взаимосвязанных интересов, взаимодействие которых создает то, что в школах бизнеса называют цепочками добавленной стоимости”?
Мне кажется, тому есть веские причины. Во-первых, это книга о новой, или, как писал Питер Друкер, дискретной экономике. Поэтому ссылки на авторитеты здесь не всегда уместны. Во-вторых, напомню читателю, что область высоких технологий близка и понятна автору: в ней он проработал более 13 лет, основав в итоге компанию Chasm Group. В-третьих, именно его перу принадлежат несколько книг, посвященных рынку hi-tech: в их числе Inside the Tornado, The Gorilla Game и Living on the Fault Line, а тираж этой книги уже превысил 300 000 экземпляров. Хотя, как пишет Мур, он за славой не гнался: первоначально, а это было в 1990 г., “предполагалось продать 5000 экземпляров”. В-четвертых, разные стили, от притчи до скупых академических строк, описывающих разные вопросы бизнеса, лишь добавляют шарма книге, где главными персонажами выписаны вышеупомянутые “провидцы”, “прагматики”, “консерваторы” и “увальни”, т. е. те группы покупателей, которым соответствуют разные рынки.
Главная тема книги – “феномен пропасти”, когда из-за “быстрого ускорения темпов развития рынка наступает резкое его падение (что случается всякий раз, когда рынку предлагается прерывающая инновация)”, что в итоге “приводит все начинающие хайтек-предприятия к кризису, поскольку им приходится оставлять позади сравнительно стабильный ранний рынок и начинать трудные поиски своего места на основном рынке”. “Эти рыночные силы неумолимы – они будут управлять компанией, – напоминает Мур. – Главный вопрос заключается в том, сможет ли руководство вовремя осознать грядущие перемены, чтобы в полной мере воспользоваться теми возможностями, которые это осознание предоставляет”.
В руки руководителям Мур вручает не переходящее Красное знамя передовиков производства, как это было во времена СССР, а “компас конкурентного позиционирования”, разработанный специально “для создания картины ценностей целевых клиентов в любой точке жизненного цикла принятия технологии”. Вместо частей света в нем есть четыре критерия ценности: технология, продукт, рынок и компания. Описывая применение компаса на рынках hi-tech, он пишет, что на раннем рынке, где большинство решений принимается “энтузиастами” и “провидцами”, главные критерии ценности – технология и продукт, а на основном – большинство решений принимают “прагматики” и “консерваторы”, и потому на первое место выходят рынок и компания. В итоге, по мнению автора, “преодоление пропасти в этом контексте представляет собой переход от ориентации на продукт к ориентации на рынок”.
Однако причина, по которой переход может остаться незамеченным, особенно при разработке стратегии компаний, заключается в том, что в разных группах клиентов список заказчиков и объемы заказов могут выглядеть одинаково. “В каждом из сегментов вы увидите компании, входящие в списки Fortune 500 или Fortune 2000 (500 или 2000 крупнейших компаний США), которые размещают достаточно большие заказы, наверняка измеряемые пятизначными, а чаще шестизначными цифрами, – пишет Мур. – Но на самом деле продаваемый продукт – то, что обещано (в неявной или явной форме), и то, что должно быть поставлено, – в каждой группе принципиально разный”. Для того чтобы выявить своего клиента, Мур предлагает составлять “словесный портрет целевого клиента”, считая это важнейшим моментом применения стратегии сегментации рынка к проблеме преодоления пропасти.
Но и это еще не все – в этот переходный период главными ролями в организации должны обладать, как считает автор, два менеджера: по целевому рыночному сегменту и по целостному продукту. В итоге именно в руках этих менеджеров оказывается судьба компании, и только им стоит доверять “хоккейные клюшки” – графики доходов, которые после их долгого отсутствия демонстрируют, как пишет Мур, “быстрый, последовательный и, как бы заметил любой здравомыслящий человек, сверхъестественный рост”.