НОВИНКИ КНИЖНЫХ РАЗВАЛОВ: Пятилетка сообщников
Как делается серьезная покупка? Неспешно, вдумчиво. К примеру, новую машину можно вдоль и поперек просмотреть в салоне, прицениться к уровню сервиса, экономичности в эксплуатации. Как делается книжная покупка, если речь идет о деловой литературе? Примерно так же, как и в случае с машиной, с той лишь разницей, что хорошая книга может помочь не только купить новую, но и выстроить заново карьеру. Как отличить хорошую машину от плохой? Вопрос не из легких. Но куда сложнее отличить хорошую книгу по бизнесу от плохой. Борис Вольпе, директор по маркетингу компании SAP в странах СНГ и Балтии, предлагает на последних ставить знаки “Вредно” и “Не брать в руки”. Уверен, что с его мнением о том, что “в математике или в физике, кстати, бредовую книжку написать нельзя, потому что жесткая и саморегулирующая система логики не позволяет выдвигать бредовые идеи”, согласятся многие ценители книг, даже если они в отличие от Вольпе не входят в сообщество Е-executive.
Пятилетний юбилей этого сообщества отмечен необычно – выпуском книги. В ее трех разделах (“Сообщество”, “Карьера” и “Знания”) представлены, по мнению составителей, лучшие материалы сообщества менеджеров Е-executive, а также интервью с гуру бизнеса, среди которых Джек Траут, Йонас Риддерстралле, Александр Бард и другие мировые знаменитости.
В мир бизнеса, как и в сообщество менеджеров, авторы книги пришли по-разному. Ольга Булатова, директор Центра профессионального обучения компании “Эрнст энд Янг” в СНГ, однажды взяла в руки книгу Ричарда Боллса. Она пишет, что “с жадностью проглотила 400-страничный том” и, самое главное, открыла для себя опровержение постулата о том, что карьерой сотрудника управляет корпорация, а не он сам. По ее словам, книга пробудила в ней “любопытство не только к внимательному отслеживанию тенденций в карьерном планировании в целом, но и к такой теме, как самореализация”.
В мире бизнеса, как и в сообществе менеджеров, авторы книги играют разные роли и занимают разные посты. Мне, например, очень понравилась роль, которую играл Дмитрий Куприянов, генеральный директор инвестиционной компании Basis, в первые 100 дней в новом бизнесе. По его словам, в первые три недели он был похож на героя Тома Круза из фильма “Фирма”, когда партнеры принесли ему несколько ящиков, доверху набитых документами, и сказали: “Это надо знать, чтобы работать с нами”. “Только в моем случае еще добавилась необходимость встречаться с десятками людей в России и за границей, – отмечает Куприянов и добавляет: – До сих пор мой режим работы – с 9 до 23 часов, чуть меньше в выходные дни: оставляю время для семьи”. Кстати, он ушел из крупного бизнеса для создания собственного проекта и открыл, сам того не подозревая, эффект мышонка в крупном бизнесе. Суть этого эффекта в том, что, проработав много лет в крупном бизнесе, Куприянов не испытывал “комплекса принадлежности к большому бизнесу, что бывает характерно для менеджеров в начале профессионального пути – этакий эффект мышонка, сидящего на спине слона”. Он утверждает, что это иллюзия, “потому что слон остается слоном, а мышонок может за секунду оказаться на земле”.
Мир бизнеса, как и сообщество менеджеров, превосходно описан Чарльзом Хэнди в книге “Слон и блоха: будущее крупных корпораций и мелкого бизнеса” (“Альпина бизнес букс”, 2004). Мышонок Куприянова может занять в нем достойное место рядом с топ-менеджерами и лидерами, о которых на страницах представляемой книги говорят разные люди. Например, Анатолий Карачинский, президент группы компаний IBS, считает, что если мы говорим о высшем звене, то здесь человек должен быть не менеджером, а лидером. По его мнению, разница между ними в том, что “менеджер решает поставленные ему задачи, находясь в определенных рамках, а лидер сам устанавливает рамки”. Гуру менеджмента Джон Коттер выражается более витиевато: “Конфликты, которые возникают между менеджментом и лидерством, можно описать так: менеджмент гораздо больше стремится к контролю, чем лидерство, для которого главное не контроль, а “прыжок в будущее”.
В мире бизнеса, как и в сообществе менеджеров, случаются кризисы. Павел Теплухин, президент управляющей компании “Тройка Диалог”, вынес из кризиса 1998 г. очень важный урок. Он пишет, что самое тяжелое для менеджера – увольнять и поясняет: “Расставаться с человеком очень тяжело, поскольку каждый человек в компании – это главный актив, это очень большая ценность. Его тяжело найти, еще тяжелее воспитать и обучить”. Эта компания стремительно росла и из всех кризисов выходила в лидеры рынка. Теплухин напоминает читателям, что в январе 1991 г. она стартовала с суммой в $35 000, а “последние немногочисленные транзакции с мелкими пакетами акций “Тройки” оценивают ее примерно в $70 млн”. Но главным итогом стала репутация этой компании: ведь именно Теплухин “построил нечто, что привлекает 30% богатейших людей России”.