Уильям Грин, генеральный директор Accenture
Глобальные консультанты чем-то напоминают всемирный вирус: они переносят позитивный опыт из одной страны в другую и при этом обладают способностью к быстрой мутации. “Мы натренированы постоянно изобретать себя заново”, – говорит гендиректор Accenture Уильям Грин. Хотя его компания едва ли не единственная из консультационных фирм разместила свои акции на бирже, у нее нет штаб-квартиры. Финансовый директор живет в Калифорнии, главный технолог – в Германии, директор по персоналу – в Чикаго. Если судить по визитке, офис Билла Грина расположен в американском штате Массачусетс, но застать его там не так просто. Большую часть времени Грин проводит в разъездах, его задача – закрепить позиции Accenture на новых рынках: в Индии, Китае и России. О том, чем различаются эти рынки и как российские компании могут сделать свои бренды всемирно известными, Грин рассказал в интервью “Ведомостям”.
“Трагическая ошибка, которая погубила компанию”
– Вы проработали в компании около 30 лет и были свидетелем выделения из ныне покойной аудиторской компании Arthur Andersen ее консалтингового подразделения Andersen Consulting, переименованного затем в Accenture. Многие считают, что Accenture вышла победителем из этой сделки. Так ли это?
– Я не считаю, что в этом разводе есть победители и побежденные. Во время тех событий я входил в совет директоров [Andersen Consulting]. В 1989 г. мы разделили консалтинговое и аудиторское направления, которыми управляла компания Andersen Worldwide. В 1990 г. Комиссия по ценным бумагам и биржам США признала, что Andersen Consulting является отдельным юридическим лицом, отличным от Arthur Andersen. А в 1997 г. мы решили разделиться формально. Мы обратились в суд, и суд постановил, что консалтинговая и аудиторская компании настолько разные, что раздельное существование пойдет каждой из них на пользу. Суд также признал, что Andersen Consulting не является подразделением или дочерней компанией Arthur Andersen и Andersen Worldwide. По решению суда консалтинговой компании пришлось изменить свое название, и 1 января 2001 г. Andersen Consulting превратилась в Accenture.
– Почему именно Accenture?
– Мы инициировали агрессивную ребрендинговую кампанию и после трех месяцев активных поисков и анализа тысяч вариантов наконец выбрали новое название. Мы старались задействовать идеи людей, которые лучше всего знают компанию: запустили корпоративную программу BrandStorming, затронувшую все наши офисы, и 65 000 наших сотрудников в 42 странах мира предложили в рамках конкурса 2677 названий. Один наш коллега из Осло предложил название Accenture. Это слово значит “акцент на будущем”. Нам очень понравилось это название. Поэтому в 2000 г. мы его утвердили.
– Сразу после развода с вами Arthur Andersen создала собственное консалтинговое подразделение. Вы конкурировали?
– Arthur Andersen создала консалтинговый бизнес, который получил название Arthur Andersen Business Consulting. В компании считали правильным предоставлять клиентам полный спектр услуг, т. е. наряду с аудитом и налоговым консультированием предлагать советы в области управления или ИТ. Но их консалтинговая практика была ориентирована на малый и средний бизнес. А мы помогали гигантским корпорациям. Поэтому нам крайне редко приходилось конкурировать с консультантами из Arthur Andersen.
– Как скандал с банкротством Enron и участием в нем Arthur Andersen сказался на Accenture?
– Мы не вели и не ведем практику бухгалтерского учета. Что касается Arthur Andersen, это была превосходная компания. Принципы независимости, непредвзятости, конфиденциальности и качества обслуживания вдалбливались в головы сотрудников, как устав в армии. Я знаю многих выходцев из Arthur Andersen, и у меня нет сомнений, что они специалисты высочайшего класса. Но в один момент весьма небольшая группа сотрудников совершила трагическую ошибку, которая погубила компанию. Но здесь есть урок для всех компаний: бренд бесценен. И любой просчет может привести к самым печальным последствиям.
“Мало кто приходит в Индию ради индийского рынка”
– Вы стали гендиректором Accenture в 2004 г. Многое ли изменилось в компании с тех пор?
– Изменилось очень многое – и достаточно кардинально. Компания продолжает изменяться очень быстрыми темпами. За два года мы резко усилили наше присутствие на развивающихся рынках – в Индии и Китае. Мы сделали серьезные инвестиции в систему, которую мы называем глобальной сетью выполнения заказов. Теперь мы можем использовать экспертные знания наших сотрудников из любого офиса. Наша компания построена на простых принципах, один из которых – “мы работаем так, как будто в мире нет географических границ”. Значительно изменилась и структура наших доходов. Например, доля направления аутсорсинга выросла с 3% до 40%. Характер контрактов, за которые мы сейчас беремся, тоже изменился. Они стали гораздо комплекснее и крупнее. Да и запросы наших клиентов стали намного более жесткими.
– Сколько ваш московский офис обслуживает международных компаний и сколько российских компаний с международными амбициями?
– В развивающихся странах мы наблюдаем примерно одну и ту же картину. Примерно треть наших клиентов – местные компании, вторая треть – местные компании с международными амбициями, и еще треть – местные представительства глобальных компаний. В большинстве развивающихся стран мы начинаем оказывать услуги глобальным компаниям, затем к ним присоединяются международные компании, штаб-квартира которых расположена в этой стране, а вслед за ними к нам приходят местные компании. Так же развивался наш бизнес в России.
Самое интересное – это эволюция амбиций местных компаний. Пять лет назад все, что хотели российские компании, – это построить хороший бизнес. А сейчас им понадобились мускулы, они хотят стать сильнее, чтобы защищать свои позиции от международных конкурентов и выходить на международные рынки.
– В последнее время много говорят о перспективах стран группы BRIC – Бразилии, России, Индии и Китая. Какие сходства и различия вы видите между этими странами?
– Наша компания работает с клиентами во всех четырех странах BRIC, но мы заметили больше различий, чем сходств. Например, главное преимущество Индии – высококвалифицированная, хорошо обученная рабочая сила, которую можно привлечь за очень разумные деньги. Поэтому компании инвестируют в индийскую инфраструктуру, для того чтобы оказывать услуги в Европе и США. Мало кто приходит в Индию ради индийского рынка. В Китае, наоборот, многих интересует огромный внутренний рынок. То же самое в России. Если вы инвестируете в российские компании, то ваша цель – стать заметным игроком именно на российском рынке. Бразильский же рынок резко отличается от российского, индийского или китайского. Он гораздо более развит, чем принято думать. Но это региональный рынок. Главные амбиции бразильских компаний направлены лишь на один регион – Латинскую Америку.
– Какая доля оборота и прибыли Accenture приходится на страны BRIC?
– Мы не рассчитываем доли разных стран в обороте или прибыли нашей компании. Мы работаем иначе. Мы смотрим на то, сколько денег нам приносит тот или иной клиент и сколько денег мы получаем в той или иной отрасли. У нас работает примерно 20 000 сотрудников в Индии, но они оказывают услуги по всему миру. Выручка или прибыль, заработанная индийскими сотрудниками, получена от клиентов, разбросанных по всему миру. В Китае на нас работает 2500 человек, а я помню времена, когда их было 20. Исторически сложилось так, что глава российского офиса был переведен сюда из Италии. В итальянском офисе когда-то работали 200 сотрудников, а сейчас их 7000. В России сейчас работает около 200 человек, не считая иностранцев, помогающих вести различные проекты.
Мы без колебаний мобилизуем ресурсы по всему миру, необходимые для работы, например, с клиентом в России. И нас ничуть не беспокоит, как это скажется на показателях российского офиса. До тех пор, пока отношения с данным клиентом приносят нам прибыль. Многие спрашивают нас: как вам удается поддерживать эту модель? Но мы на собственном опыте убедились, что, как только глава регионального офиса начинает отвечать за прибыли и убытки, между офисами начинают возводиться стены. Люди из разных стран перестают делиться своими знаниями. А мы разрушаем эти стены. Это, кстати, позволяет избежать дискриминации в отношении развивающихся стран.
“Тот, кто сумеет отладить логистику в России, сможет работать где угодно”
– Что вы думаете о крайне низком положении России в коррупционном индексе Transparency International? Есть ли у Accenture принципы, ограничивающие деятельность в странах c высоким уровнем коррупции?
– Мы знакомы с этими индексами. Но дело совсем не в положении той или иной страны в рейтингах. Дело в принципах, которым следует компания, в том, что мы готовы принять и от чего – отказаться. Мы внимательно следим за тем, в какие проекты ввязываемся. И тщательно обсуждаем вопрос целесообразности работы с клиентом. Но пока мы вполне комфортно себя чувствуем в российской бизнес-среде.
– В списке самых успешных российских компаний много монополий, которые трудно отличить от государства. Готовы ли вы обслуживать такие компании? Насколько их существование полезно для страны?
– Мы готовы консультировать компании с любой формой собственности, но на наших условиях. И во всех странах мы руководствуемся одними и теми же принципами. Если вы посмотрите на историю мировой экономики, то увидите, что выживают только гиганты или нишевые игроки. Оставаться компанией среднего размера очень опасно. Вопрос в том, какого масштаба нужно достичь, чтобы стать гигантом. Если вы планируете конкурировать на мировой сцене, вы столкнетесь с серьезной конкуренцией со стороны компаний с многомиллиардными оборотами. Поэтому я не думаю, что укрупнение компаний в России – это плохо для российской экономики или для общества.
– Есть ли шансы у частных российских компаний конкурировать на глобальном рынке?
– Посмотрите на потребительский рынок, на розничные компании. Уже очень скоро они смогут конкурировать на глобальных рынках. Розничный бизнес – это в основном логистика. Тот, кто сумеет отладить логистику в России, сможет работать где угодно. Потому что за качественное обслуживание потребители по всему миру готовы платить больше.
– Вы думаете, российские ритейлеры научились хорошо обслуживать клиентов?
– Они способны этому научиться. Посмотрите на сегмент телекоммуникаций. Уже очень скоро российский рынок будет насыщен мобильными телефонами. Как ваши операторы станут конкурировать после этого? За счет контента, за счет набора услуг, за счет качества обслуживания. Но если они сумеют стать конкурентоспособными в России, они смогут конкурировать где угодно. Все российские руководители, с которыми я встречался, без всякой подсказки с моей стороны говорили об одном и том же: “Мы хотим сделать инфраструктуру нашей компании более конкурентоспособной. Мы хотим инвестировать в сотрудников, способных вывести нас на новый уровень”.
Вспомните историю капитализма. Только одна из 10 компаний способна сохранять лидирующие позиции в отрасли в течение 10 лет. Через 10 лет на первых позициях в мире мы увидим совсем новые лица. И некоторые из них вполне могут быть русскими. У российских или китайских компаний есть важное преимущество: у них нет багажа. Нет многомиллионных армий старых клиентов, на которых они теряют деньги. Поэтому у российских компаний есть уникальная возможность перепрыгнуть через несколько ступенек развития и создать новые бизнес-модели. Например, на стыках разных отраслей. Если многие западные руководители тратят все свое время только на то, чтобы их корпоративные машины продолжали работать, то у российских, китайских, индийских компаний есть возможность предложить миру что-то новое.
Месяц назад я был в Китае. И там встречался с руководителем компании Wu-Mart. Это очень быстро растущая сеть продуктовых магазинов. Только около Пекина их примерно 90. Они по всему миру ищут лучшие образцы розничной торговли и стремятся их применять у себя.
– Название Wu-Mart очень смахивает на название крупнейшего в мире рейтейлера – американской Wal-Mart. Разве изменение пары букв в названии – лучшая практика?
– Дело не в названии. Дело в том, что они вкладывают деньги в знания, которые позволят компании перепрыгнуть несколько ступеней в развитии розничной торговли в мире. Поэтому очередной свой магазин они открывают не в Китае, а в штате Арканзас.
– Китайские компании, например Lenovo, уже входят в списки самых извеcтных мировых брендов. Сколько времени потребуется российским компаниям, чтобы попасть в этот список?
– Lenovo просто купила себе место в этом списке. Если вы посмотрите на то, что пишут о Lenovo на Западе, вы увидите, что наибольший интерес вызывает их покупка дивизиона персональных компьютеров IBM, а не то, что они, собственно, собой представляют. Попасть в список ведущих мировых брендов не так сложно. Может хватить одного стратегического приобретения. Lenovo потратила всего лишь около $1,5 млрд. В России есть люди, которые могут заплатить такую сумму наличными. Но если не покупать себе место в списке, то в него можно прорваться лет за пять. Или дорасти эволюционным путем – за десятилетие.
– А в чем отличие руководителей российских компаний от глав глобальных компаний?
– Я считаю, что все руководители высшего звена взаимозаменяемы. То, что отличает победителей от побежденных, – это способность добиваться результатов, чего бы это ни стоило.
– Вы говорите, что у российских и китайских компаний нет такого багажа, как у их западных коллег. А что все-таки лучше – изначальный бардак или бардак, возникший в результате 16 неудачных попыток реорганизации?
– (Смеется.) Я не знаю. Но я уверен, что мы живем в эпоху “новой конкуренции”. Трудно приходится всем. Вопрос не в том, сможете ли вы преуспеть с первого раза. Такое не удается практически никому. Вопрос в том, хватит ли у вас настойчивости выдержать потрясения – геополитические, экономические, торговые. Хватит ли у вас воли удержать внимание на выбранной цели. Потому что в конечном итоге вас спросят, чего вы смогли достичь. И никого не будет интересовать, сколько времени это заняло, сколько ошибок вы допустили и сколько попыток вам пришлось предпринять. Главное – это результат. И, я думаю, это единственная мера успеха. Что больше всего восхищает меня в России – так это амбиции российских менеджеров. Они говорят: “Мы хотим конкурировать с лучшими компаниями мира. И мы не можем позволить себе потерпеть неудачу”.
“Правительства все чаще начинают работать по принципу коммерческих организаций”
– Один из ваших крупнейших клиентов – правительство США. Чем клиент-правительство отличается для вас от клиента-корпорации?
– Последние пять лет в мире все чаще говорят о подотчетности правительства гражданам. Неважно, о чем идет речь – о получении водительских прав, регистрации или оплате налогов. Цель в том, чтобы правительственные организации начали считать граждан своими клиентами, которые платят правительству за оказанные услуги. И по всему миру правительства все чаще и все в большей степени начинают работать по принципу коммерческих организаций.
За последние три года правительства во всем мире выработали новый подход к реформам. Вопрос не в том, ввязался ты в проект или нет, а в том, смог ли ты его закончить. Правительства должны перейти к подходу, основанному на результате, так как правительственных чиновников все чаще оценивают не по участию в работе, а по достигнутому.
С точки зрения нашего бизнеса цены услуг для правительств отличаются, структура контрактов может отличаться: с коммерческой организацией можно говорить о трехлетнем контракте, а с правительственной контракты надо перезаключать каждый год. Но содержание услуг остается неизменным.
– Кого вы считаете своими локальными и глобальными конкурентами?
– Наши внутренние правила запрещают нам публично обсуждать наших конкурентов. Скажу лишь, что среди них IBM и нишевые компании, такие как McKinsey.
– Большинство ваших конкурентов организованы как партнерства, а Accenture совершила переход к публичной компании. Каковы преимущества и недостатки обеих моделей?
– В бизнесе, основанном на талантах, совсем не очевидно, что партнерская форма – оптимальный вариант. Пять лет назад мы были единой компанией и партнерством. Наши услуги были свалены в одну кучу. А сейчас наш бизнес состоит из трех четко выделенных частей. Во-первых, консультационный бизнес. Во-вторых, системная интеграция, оптимизация бизнес-процессов. В-третьих, аутсорсинг. У каждого из этих бизнесов свой характер, свой темп развития. Каждый требует специфических навыков, испытывает свои специфические трудности. Став публичной компанией, мы расширили свои финансовые возможности. Например, теперь мы можем делать тактические приобретения, которые усиливают наши позиции в той или иной отрасли, но не сказываются на долгосрочной стратегии компании. А в качестве совладельцев вместо нескольких сотен партнеров у нас теперь тыcячи и тысячи сотрудников. Изменить форму собственности было совсем не просто, но я считаю, что этот переход пошел на пользу компании.
– Как цена ваших услуг варьируется в разных странах?
– Иногда мы выставляем счет за потраченное время, иногда цена фиксированная, а иногда наше вознаграждение зависит от достигнутого результата. Так что дело вовсе не в странах. В последнее время мы все чаще стремимся привязывать размер нашей компенсации к результату. В том числе и в России. Нам это сделать проще, чем другим. Мы работаем над вполне ощутимыми, осязаемыми вещами. Мы создаем структуры, системы, процессы, которые работают. Мы помогаем добиться повышения уровня обслуживания. Все эти вещи можно измерить. В большинстве случаев можно сказать: вот результат, который устраивает клиента, вот цена этого результата.
– Могут ли российские компании позволить себе ваши услуги?
– Мы берем хорошие деньги за хороший результат. Смотрите: наши услуги могут обойтись в $1 млн, но за эти деньги мы добьемся экономии для клиента на $20 млн или $30 млн.
– И все же компании какого размера могут позволить себе ваши услуги?
– Мы работаем с крупным и средним бизнесом. Средний бизнес – это компании с оборотом от $100 млн в год. Больше всего ценится в компании возможность выполнять сложную, увлекательную работу. В России очень много подобной работы, поэтому сотрудники Accenture стремятся отправиться именно сюда. Если бы я сейчас начинал свою карьеру в компании, я бы выбрал Шанхай или Москву. Мне повезло в жизни, ведь я вырос в семье сантехника на Восточном побережье США. И я уверен, что где-то в России в небогатой семье растет будущий генеральный директор глобальной компании.
“Я иногда выхожу в море ловить омаров”
– Хорошо ли для компании, если ее гендиректором становится человек, проработавший в ней несколько десятков лет?
– Это хорошо для Acсenture. Почему? Потому что самое важное в нашей компании – это наши ценности и наши принципы. За 30 лет работы в компании я разговаривал с десятками тысяч клиентов и сотрудников. Только так можно понять, что ценят наши клиенты, а что – наши сотрудники. Одно из правил нашей компании – “никогда не бойся изменить организацию”. Поэтому за последние 30 лет Accenture претерпела гигантские изменения. И за два года на посту гендиректора я сам изменял компанию несколько раз. Мы натренированы постоянно изобретать себя заново.
В международном консалтинговом бизнесе распространены три основных типа гендиректоров: визионеры, операторы и те, кто работает с клиентами. Если бы у меня был выбор – придумывать стратегии, проверять финансовые отчеты или встречаться с теми, кого мы обслуживаем, я бы выбрал последнее. Одна из моих ролей на посту гендиректора – помочь компании занять выгодные позиции в странах, от которых зависит будущее мировой экономики. Поэтому Россия и Китай – в самой верхней части моего личного списка приоритетов.
– После того как вы выполните свою роль в Accenture, кем бы вы хотели работать дальше?
– Знаете, в США очень популярна реклама морской пехоты: “Морская пехота – это не работа. Это приключение”. Работа в Accenture – это тоже приключение, которое в моем случае длится уже 30 лет. Я бы хотел работать бриллиантовым партнером Accenture. Бриллиантовым партнером в нашей компании называют тех, кто приносит ей более $100 млн в год. На таких людях держится наша организация. Это лучшая работа, которую я могу себе представить.
Но если компания выставит меня за дверь, я бы хотел заняться рыбным промыслом. Я живу в штате Массачусетс и иногда выхожу в море ловить омаров. Когда-нибудь я хотел бы заняться этим более профессионально.
– Ради удовольствия или денег?
– И того и другого. Так что, когда будете в Бостоне лет так через пять, позвоните мне. Возможно, я смогу угостить вас собственным омаром.