ИНТЕРВЬЮ: Георгий Трефилов, президент холдинга “Марта”

– Да, бизнес разноплановый. Знаете, у Rewe есть совместный проект с концерном Otto – гипермаркеты cash & carry Selgros. В конце прошлого года, кстати, в Россию приезжали Майкл Отто, основной владелец Otto, и Ахим Эгнер, президент Rewe, и они обсуждали возможность открытия здесь сети Selgros. Так вот для меня концерн Otto – это эталон бизнеса, один из ориентиров. Он включает в себя финансово-инвестиционный блок, ритейл, причем не только в Германии. Кроме продуктов они торгуют мебелью, электроникой, спорттоварами. Торгуют как в магазинах, так и по каталогам. Активно инвестируют в недвижимость. У них есть подразделение ECE, которому принадлежит около 80 торговых центров. Otto сейчас одна из самых крупных частных немецких компаний. Для меня это пример развития диверсифицированного бизнеса. Причем свой бизнес Майкл Отто создал с нуля. Он начинал с почтовой рассылки и стал главным конкурентом Deutsche Post. И сейчас ему 62 года.

Холдинг “Марта” долгое время считался загадкой российского рынка. Неожиданно для многих летом 2004 г. акционеры “Марты” в присутствии президента Владимира Путина и тогда канцлера Германии Герхарда Шредера подписали соглашение с немецкой Rewe об открытии сети магазинов Billa в России. Спустя год совладелец “Марты” Георгий Трефилов снова оказался в центре внимания мировой прессы – якобы он женился на дочери президента Путина на греческом острове Санторин. В “Марте” говорят, что подобные слухи только вредят ее бизнесу. О том, кто помогает расти холдингу “Марта”, его президент Георгий Трефилов рассказал в интервью “Ведомостям”.

“У нас все акционеры – работающие”

– Вашу компанию обычно ассоциируют с сетью магазинов Billa, потому что сделка по созданию совместного предприятия с Rewe Group наделала много шуму. Но, судя по информации на сайте компании, у “Марты” есть и другой бизнес.

– Управления сетью Billa мы не касаемся. Его осуществляет СП Billa Russia, в котором у “Марты” 25%, а у Rewe – 75%. У нас много других проектов, требующих оперативного руководства. Структура холдинга была окончательно утверждена в прошлом году на совете директоров, который я называю историческим. В нем принимали участие все 15 акционеров дочерних структур холдинга, в том числе девять директоров компаний. У нас все акционеры – работающие, каждый отвечает за определенный бизнес “Марты”, принимает жизненно важные для холдинга решения.

– Можете назвать имена этих акционеров?

– Вы знаете основных – меня и вице-президента холдинга “Марты” Бориса Васильева. У нас принято, что человек, стоящий во главе отдельного направления бизнеса, получает либо миноритарный пакет, либо опцион в этой дочерней компании холдинга.

– Так какие решения были приняты на историческом слете?

– Было принято стратегическое решение, что холдинг мы будем позиционировать как инвестиционный с ключевыми направлениями в ритейле, девелопменте и производстве.

– Головной компанией холдинга является австрийская Marta Unternehmensberatung?

– В нашем холдинге около 50 компаний. Это связано с обширной региональной политикой, потому что в регионах московским компаниям вести бизнес сложно, нужна местная структура. Наши основные компании – РТМ (девелоперский бизнес), Billa Russia, “Элекскор” (оператор продуктовой сети “Гроссмарт”), “Марта-бьюти” (владелец субфраншизы и оператор косметической сети Colours & Beauty), “Интернет-трейд” (владелец торговых интернет-порталов), компании по производству отделочных материалов, полипропиленовой упаковки. В состав холдинга входит еще турфирма “Нэо-тур”, но она существует больше для внутренних нужд.

Мы сейчас структурируем холдинг таким образом, чтобы консолидировать все бизнесы на одну акцию австрийской материнской компании. Это уже почти завершено. Мы собираемся когда-нибудь отойти от банковских кредитов и рефинансировать свою задолженность за счет средств от IPO. Но IPO всего холдинга пока не планируется. Мы хотим вывести на биржу РТМ и, возможно, производственные и розничные компании, которые не связаны с Billa. Выручка таких компаний должна составлять не меньше $500 млн.

– Работа с недвижимостью – приоритетное направление?

– Да. Прежде всего мы решили продолжить инвестиции в недвижимость. Во-первых, у “Марты” к началу 2006 г. сформировался очень большой портфель девелоперских проектов – в управлении находилась торговая недвижимость общей площадью более 167 000 кв. м, из которых сеть Billa занимала около 57 000 кв. м. Во-вторых, у нас есть договоренности с Rewe по обеспечению недвижимостью их сети Billa. Пока Billa работает только в Москве и Туле. Наша стратегия направлена на то, чтобы к 2009 г. присутствовать во всех областных центрах России – и как ритейлер, и как девелопер.

– В апреле вы продали Billa Russia 15 магазинов. Остальные магазины вы тоже со временем продадите?

– Мы передаем эти магазины в совместное с Rewe предприятие. Основным владельцем недвижимости в этом СП является Rema Immobilien, в котором у “Марта” – 75%, а у Rewe – 25%. Поэтому они остаются у нас в девелоперских активах. Мы с Rewe планируем открыть 80 супермаркетов Billa в Москве и Санкт-Петербурге. Московский куст наших магазинов мы для выполнения этих планов уже передали.

– А как эти сделки связаны с развитием вашей сети магазинов “Гроссмарт”?

– Никак.

“Ценность небольших городов в том, что мы приходим туда первыми”

– Для “Гроссмарта” вы часто приобретаете небольшие сети – “Продмак”, “Райден”, “Апельсин”, “Пи”. Но участники рынка говорят, что поглощения сейчас слишком дороги и поэтому невыгодны.

– На сегодня 60% нашего роста происходит за счет поглощения других сетевых операторов. Я могу вас заверить, что экономически это оправдано. Приобретая сеть, вы покупаете не только торговые площади, которые с каждым днем растут в цене. Фактически вы приобретаете долю рынка, которую занимала купленная сеть, лояльность покупателей, а это существенно снижает затраты на рекламу. Мы рассматриваем предложения множества сетей, продающих бизнес. Но у большинства из них, особенно региональных, низкое качество договоров аренды – они заключены на год или даже меньший срок. Сеть может быть великолепная, с форматными магазинами, хорошим оборотом, но договоры аренды – по году. Это рискованно и стоит значительно меньших денег. Такая сеть должна продаваться в 3–4 раза дешевле, но владельцы этого не понимают.

– Почему ваши покупки происходят в основном в небольших городах?

– Мы открываемся там, где можем в сжатые сроки запустить несколько супермаркетов, заняв значительную долю рынка. Активно осваиваем города с населением от 300 000 человек, особенно “околомосковские” – Тулу, Рязань, Воронеж, Владимир, Орел, Калугу. По российским меркам это маленькие города, у нас таких около 100. А вот для Европы это вполне себе крупные центры. Так что все относительно. Мы открываем “Гроссмарты” и в миллионниках, но ценность небольших городов в том, что мы приходим туда первыми.

– “Марта” заключила соглашение с немецкой Metro о сдаче ей в аренду площадей под гипермаркеты Real в своих торговых центрах. Rewe не была против?

– Договор с Rewe предусматривает ограничения по формату магазинов. Например, мы не можем развивать розничную сеть, которую в будущем нельзя будет переделать под Billa. Но мы можем сдавать площади в аренду сетям других форматов и можем развивать непродуктовую розницу. Rewe, например, не нужны гипермаркеты. Часть магазинов, которые мы построили в большом формате, потому что этого требовала концепция торгового центра, была предназначена для продажи или сдачи в аренду Real. В декабре прошлого года в тольяттинском “Парк-хаусе”, совладельцем которого является “Марта”, открылся первый региональный Real. Пока он арендует у нас помещения, но есть соглашение о продаже площадей. Мы заложили еще около пяти торгцентров, где Real станет нашим арендатором. В целом подписаны соглашения на 15 региональных объектов. На будущее мы решили, что продавать им площади не будем, станем только сдавать в аренду. Нам кажется, что бизнес Metro и Rewe в России пока не пересекается, хотя в Германии они серьезно конкурируют.

– А зачем Rewe понадобилась доля в компании, владеющей недвижимостью магазинов?

– В России, к сожалению, законодательство, связанное с недвижимостью и арендными отношениями, очень несовершенно. Это и сподвигло Rewe войти в капитал компании. Rewe хотела гарантий для своих инвестиций в России минимум на 10 лет. Вообще, и Rewe, и Metro рисковали, выходя на российский рынок. Уверен, что немецкие юристы-консультанты их отговаривали. Условия, которые созданы в Восточной Европе – Чехии, Польше, Венгрии, – приближены к западноевропейским, поэтому там сейчас все мировые ритейлеры. Они толкаются локтями, но заработка нет никакого. И сейчас там идет борьба за то, кто меньше сделает убытков. А бизнес в России очень рискован, но это не напрасный риск. Я считаю, что в России делают бизнес только те компании, которые способны принимать решения. А не те, кто смотрит на своих юристов с известными именами и ждет, пока те позволят им выйти в Россию. Таких “счастливчиков” очень много, и Россия не для них.

– Почему в России так много именно немецких сетей?

– В Германии сейчас многие крупные ритейлеры терпят убытки – конкуренция серьезная, а рынок не растет. Люди на Западе перестают тратить деньги, делают накопления. Wal-Mart, например, терял там около 60 млн евро в год. Что-то наталкивает меня на мысль, что и у других дела не лучше. Intermarche купила Interspar, который на ладан дышал, и сейчас тоже терпит убытки. Почитайте прессу – у розничных компаний постоянно меняется менеджмент, который отвечает за бизнес в Германии.

“Стоимость активов РТМ должна достигнуть $1 млрд”

– Какая структура “Марты” занимается строительством торговых центров?

– Это ОАО “РТМ”, которое мы создали на паритетных началах в 2005 г. с самарской группой “Время” и передали туда наши девелоперские проекты. В активах РТМ 40 готовых и строящихся торговых центров и отдельных магазинов площадью от 5000 до 80 000 кв. м в Москве, Петербурге, Самаре, Туле, Тольятти и других городах. В Питере у нас есть еще три земельных участка для строительства торговых центров, арендаторами которых станут Billa и Real. В Москве РТМ оформила два земельных участка для строительства торговых центров площадью 30 000–50 000 кв. м. Из последних приобретений – торговые центры “Интерсити” в Туле, “На Свободном” в Красноярске, “Измайловский” в Питере. Во всех наших центрах будут располагаться партнерские магазины Billa либо Real.

– Где РТМ берет средства на такое количество объектов?

– В 2005 г. РТМ инвестировала в строительство недвижимости около $90 млн. Половина этой суммы была обеспечена кредитами Импэксбанка. Вторая – средствами акционеров. На 1 июля размер активов РТМ составил около $600 млн, согласно оценке Collers International. К концу 2006 г. стоимость активов РТМ должна достигнуть $1 млрд. Основная идея РТМ – создание качественной торговой недвижимости, в том числе для наших европейских партнеров, а в дальнейшем выход на фондовый рынок.

– Импэксбанк, кажется, постоянно выступает в роли партнера “Марты”. Вы не аффилированы?

– Нет. Но этот банк, действительно, наш старый партнер. Они кредитовали нас, когда мы открывали супермаркеты Spar по субфраншизе. После продажи магазинов группе Rewe мы погасили кредиты. Осталось взаимное доверие и свободные деньги. Банк и сейчас охотно кредитует наши начинания. Группа “Время” тоже работает с Импэксбанком. Частично на кредиты этого банка строились торгцентры “Парк-хаус” в Екатеринбурге, Волгограде и Казани – по 50 000–60 000 кв. м каждый, которые были проданы австрийскому фонду недвижимости Meinl Еuropean Land (MEL). Стоимость сделки в каждом случае превышала $100 млн. Конечно, вы понимаете, такие деньги надо как-то использовать.

– Кредиты в Импэксбанке для вас дороги?

– Сейчас самые дешевые деньги, которые мы занимаем, стоят Libor + 1,1% – кредитует нас Райффайзенбанк. Самые дорогие кредиты – под 15% годовых (совокупно со страховкой и прочим обременением) – привлекаются для проектов, связанных со строительством. Дешевыми деньгами мы во многом обязаны авторитету наших партнеров – Rewe и Metro. Импэксбанк синдицировал для нас международные кредитные линии – это дешевые деньги, примерно 8% годовых. В среднем деньги для нас стоят от 8 до 13% годовых. Поэтому лучше выпустить облигации. Торговым компаниям, которые работают на импорте, проще занять деньги в крупных банках, взять синдицированные кредиты под 7–8% годовых, не больше. А поскольку мы занимаемся и производством тоже, то риски выше и ставки, как правило, тоже – 12–13% годовых. Мы развиваемся на кредиты и не скрываем этого. Занимаем деньги на открытом рынке. Основные потребители этих денег – наш ритейл и недвижимость.

“Сейчас это пустая ниша”

– Какие еще проекты вы намерены развивать?

– Непродуктовую сетевую розницу. Это позволяет нам контракт с Rewe. Мы приобрели несколько торговых интернет-порталов в январе – феврале 2005 г. У нас три интернет-магазина, торгующих бытовой техникой, электроникой и сопутствующими товарами с доставкой по Москве, Нижнему Новгороду, Смоленску, Пензе и Орлу. Честно говоря, мы получили неожиданно успешный результат – выручка нашей интернет-торговли в 2006 г. должна составить более $100 млн. В следующем году начнем развивать торговлю через Интернет в других городах, сначала в Петербурге. Мы предполагаем, что интернет-торговля станет одним из самых перспективных розничных направлений в России. Сейчас это пустая ниша. В Москве мы достигли больших успехов. В регионах, конечно, будет похуже, но игра стоит свеч.

– А зачем вам понадобилась франшиза косметической сети Colours & Beauty?

– Нам интересен любой проект, где очевидны хорошие перспективы развития. В 2005–2008 гг. мы запланировали инвестировать в развитие данного направления $25,5 млн и довести количество собственных магазинов до 200 – во всех крупных региональных центрах. Это без учета 60 магазинов, которые запланировано открыть на условиях субфранчайзинга. Мы уже открыли 23 магазина сети, затратив на это около $4,5 млн. Результаты первых девяти месяцев нас впечатляют, хотя некоторые эксперты высказывали определенный скепсис по поводу динамики развития.

– А производство упаковки – выгодный бизнес?

– Мы развиваем проект под брендом “Пагода” по производству и продаже полимерной упаковки для пищевой продукции. Организовали производство в Реутове. Его мощности составляют более 2000 т в год упаковочной продукции, и до конца года мы их увеличим минимум вдвое. Кроме того, мы создали СП “Елабужский завод ориентированного полистирола” с “Нижнекамскнефтехимом” и “Елазом” – это первое в России импортозамещающее производство бопс-ленты производительностью

13 500 т в год. С 2004 г. у нас работает торговый оператор “Виропласт”, реализующий более 4500 т импортной бопс-ленты в год. К тому же “Марта” владеет Буньковской фабрикой, которая в России лидирует по производству полипропиленовых упаковочных материалов. Все эти проекты в будущем составят основу создаваемой под эгидой нашего холдинга торгово-производственной группы компаний, которая в течение трех лет, надеюсь, будет доминировать на рынке полимерной упаковки с товарооборотом более $100 млн в год.

– У вас очень много проектов. Разве не целесообразнее сосредоточиться на чем-то одном?

“У Мельниченко был самый лучший курс”

– А что вы будете рассказывать о себе, когда достигнете сопоставимого успеха?

– Мы тоже создали бизнес с нуля. С [бывшим акционером “Марты”] Димой Октябрьским учились в одной школе, с Борисом Васильевым познакомились в МГТУ им. Баумана. Начиналось все банально – нужны были деньги. У меня была стипендия $1–1,5. Октябрьскому показалось, что неплохо было бы мебель делать. Тогда вообще можно было делать все, что угодно: начало

90-х, сплошной дефицит. Когда мы стали мебелью заниматься, поняли, что, начиная от клея и заканчивая поролоном, – все дефицит, просто все. Можно было продавать поролон и сделать это основным бизнесом. Один из моих приятелей, начав с поролона, сейчас построил завод и выпускает латексные подушки для “АвтоВАЗа”. Свой первый цех мы арендовали в школе, в которой учились. Просто договорились с директором. Наняли рабочих – человек 5–6. Выпускали мягкую мебель и продавали на рынке около станции метро “Домодедовская”. Там был самый крупный в ту пору мебельный магазин в Москве. Кстати, сейчас этот магазин и еще сеть таких же под вывеской “Мебельград” принадлежат другому моему знакомому.

– Это, очевидно, Леонид Ханукаев. А с кем еще из нынешних известных бизнесменов вы общались в молодости?

– Когда мы начали зарабатывать, то ездили менять валюту к [нынешнему совладельцу МДМ-банка] Андрею Мельниченко. У него в общежитии от МГУ была комнатка, где жили еще три или четыре человека. Так вот, у Мельниченко был самый лучший курс. (Улыбается.)

– Долго выпускали мебель?

– Мы и сейчас ее выпускаем – корпусную кухонную мебель на небольшом предприятии в Санкт-Петербурге. Но постепенно мы переключились на оптовую торговлю. Когда мы осознали степень дефицита, стали закупать больше материалов для продажи таким же страждущим, как мы. Потом перешли на строительные материалы. Стали заключать крупные договоры с заводами. Поначалу делали сумасшедшие предоплаты и теряли кучу денег. В 1992 г. зарегистрировали свою фирму. Тогда модно было называть компании женскими именами, а поскольку мы трудились на благо большого числа закупщиков, то назвались сложно – Межотраслевая альтернативная российская торговая ассоциация (МАРТА). Мы и сейчас остаемся в пятерке крупнейших российских компаний – дистрибуторов отделочных материалов. Например, дверей и напольных покрытий мы продаем на $65 млн в год.

– А у вас ведь была сеть мебельных магазинов?

– Да, мы продали их владельцам сети “Л’Этуаль” в 2003 г.

“Мы написали письма примерно в 80 компаний”

– Каким образом вы пришли в продуктовый ритейл?

– Мы очень много потеряли на кризисе 1998 г. Распродали почти все, чтобы рассчитаться с кредиторами. Мы сели и подумали: стройматериалы никому не нужны, денег ни у кого нет, настроение не инвестиционное совершенно, но кушать по-прежнему хочется. Решили, что нужно срочно открывать продуктовые магазины. Велосипед изобретать не хотелось. Перед глазами был пример Саши Самонова и Игоря Журавлева с “Копейкой” – это и сейчас одна из самых технологичных сетей. Мы решили приобрести чью-нибудь франшизу. Поехали искать, понравился Spar. Эту сеть мы построили с нуля, открыв первый супермаркет в 2001 г. Позже выкупили для нее шесть магазинов “Столица-Север” в Москве, и к середине 2004 г. сеть насчитывала 23 магазина, в том числе в регионах.

– А почему променяли Spar на Billa?

– Мы были субфранчайзерами, но развивались быстрее, чем держатель франшизы на Москву “Спар ритейл” – у нее было всего два магазина. Владельцем около 75% “Спар ритейла” были фонды под управлением Delta, и мы договорились, что выкупим у них эту долю. Тогда мы остались бы оператором сети Spar, но, к сожалению, Delta сначала согласилась на наше предложение, а потом неожиданно передумала, так как ей дали более высокую цену (группа инвесторов во главе с директором Московского ипотечного агентства Дмитрием Будаковым. – “Ведомости”). На принятие решения Delta повлиял и гендиректор российской сети Spar Дмитрий Маслов. Он создавал “Спар ритейл” и не захотел терять позиции. Поэтому мы начали искать другого партнера, причем на условиях не франшизы, а создания СП, и нашли Rewe.

– Так сразу и нашли? Кто-нибудь оказывал “Марте” протекцию?

– Не сразу. Мы написали письма примерно в 80 компаний, в Штаты, в Европу и даже в Австралию. Направляли письмо и Rewe, но группа тогда на него не отреагировала. Мы были поставлены в очень жесткие условия – в течение 2004 г. нужно было сменить вывеску Spar на что-нибудь другое. Мы подключили все свои каналы и узнали, что Rewe изучает возможность выхода в Россию. Нашли и тех, кто порекомендовал нас с хорошей стороны: Немецкий союз экономики, люди из администрации президента. Там много было помощников. (Улыбается.)