Никакого мошенничества
Согласно опросу, проведенному исследователями с факультета индустриального инжиниринга и менеджмента института Technion в Израиле, менеджеры, которые перекладывают вину на других, быстрее делают карьеру. В опросе приняли участие 240 студентов и 120 работников IT-компаний. Респондентам предложили ситуацию: в рекламном агентстве работает два менеджера среднего звена, которые провели неудачные переговоры с клиентом, и оба одинаково виновны в провале. При этом один злится и сваливает вину на другого, а второй берет ответственность за случившееся на себя и признает свою вину. Респондентам предлагалось ответить на вопрос, кто из двух менеджеров скорее продвинется. 72% студентов и 64% работников IT-компаний посчитали, что преуспеет именно “злой” менеджер. В глазах начальства он будет выглядеть менее виноватым, чем его коллега, взявший всю ответственность на себя.
“По-моему, скорее получит продвижение тот, кто свалил вину на другого”, – говорит Лилия Кузнецова, региональный менеджер компании Swarovski. Начальство вряд ли станет разбираться в том, кто и что сделал, продолжает она. Зато не признавший за собой вины менеджер будет казаться более надежным работником.
Дело не в простом перекладывании вины на другого, считает Елена Денисова, гендиректор винодельческой компании Chateau le Grand Vostok. На проблему продвижения менеджера среднего звена надо смотреть шире. “Эти люди – своего рода посредники между высшим руководством и простыми сотрудниками. Их руками начальство проводит в жизнь все решения, в том числе и непопулярные”, – поясняет она. Именно они вынуждены увольнять или нанимать за небольшие деньги, добиваться выполнения работы в срок и отчитываться перед высшим руководством за провалы, говорит она.
Выполнение этих задач требует четко выстроенной линии поведения, считает Борис Вольпе, исполнительный директор компании по разработке решений в сфере управления SAP. “Я условно делю менеджеров среднего звена на два типа: менеджеры успешные и менеджеры эффективные”, – говорит он. Эффективный работает прежде всего на благо компании. Он удобен начальству. Его не повышают, потому что боятся не найти на его место такого же ответственного работника. “Такие люди приносят много пользы, но карьеру делают с трудом”, – констатирует Вольпе. Значительно больше, по его мнению, преуспевает “успешный менеджер”. “Он меньше сосредоточивается на самой работе, умело лавирует между начальством и подчиненными и заводит нужные связи”, – рассказывает он. По словам Вольпе, он не раз видел, как подобные люди делали великолепную карьеру, а в одном случае человек даже стал гендиректором крупной западной компании.
За выбором линии поведения следует выбор тактики. Хороший игрок умело выстраивает отношения как с начальством, так и с подчиненными, говорит Юна Скобликова, гендиректор консалтинговой компании Green Street.
Самая неприемлемая тактика – это перекладывание вины на подчиненных, считает Денисова из Chateau le Grand Vostok. “Бесполезно переводить стрелки. Начальник тут же напомнит тебе, что это твоя команда. Ты должен был правильно организовать работу и сам во всем виноват”, – говорит она. А Анатолий Журавлев, гендиректор архитектурно-строительной компании Rosenfield Holding, вспоминает, как однажды взял на работу главного инженера, которому поручил строительство очень важного объекта. Однако инженер свою работу не выполнил. Объект не был сдан в срок. “Мне не понравилось то, что он стал валить вину на подчиненных. Я понял, что он не смог организовать рабочий процесс, и без лишних разговоров его уволил”, – рассказывает Журавлев.
Гораздо лучшая тактика, по мнению Дмитрия Кантора, гендиректора агентства Imageland PR, – переложить вину на соседний отдел. “Мне, как высшему руководителю, неизвестны досконально все детали и разобраться в случившемся не всегда легко”, – рассказывает он. С таким же успехом, добавляет Вольпе из SAP, менеджеры сваливают вину на клиентов, юристов компании или обстоятельства. “Главное – показать начальству, что ты искренне верил в то, что твои действия пойдут на пользу компании. Руководство это оценит”, – говорит он.
Но есть и обратная тактика, рассказывает Скобликова из Green Street. “Я помню случай, когда менеджер еще до выполнения задания предупредил высшее руководство о том, что считает поставленную задачу невыполнимой и берет ее на себя только под давлением начальства”, – вспоминает она. После провала проекта он заявил, что заранее всех предупреждал о неудачном исходе и вины его здесь нет. Руководству пришлось взять ответственность на себя. “В этой ситуации, наоборот, сработал аргумент “я не верил в успех, а вы меня заставили”, – говорит Скобликова.
В отношении подчиненных тоже существуют свои приемы. Один из них строится на изучении психологического портрета каждого сотрудника. “Я знаю, что одних людей больше сподвигнешь на работу похвалой, других же, наоборот, руганью”, – говорит Кантор из Imageland PR. По его словам, он всегда внимательно присматривается к человеку и выбирает определенную линию поведения. “В своей жизни я совершал ошибки: одних перехваливал, других, наоборот, недохваливал или слишком часто выносил им порицание. Каждый раз это сказывалось на результате работы”, – рассказывает он.
Вторая тактика строится на позиционировании самого себя в команде подчиненных. Лучше показывать подчиненным, что начальник такой же член команды, как и они, объясняет Вольпе из SAP. Для этого нужно почаще употреблять выражения типа “мы с вами сейчас это обсудим” или “мы за это ответственны”, продолжает он. “У менеджера, использующего эту тактику, больше шансов преуспеть, потому что его команда ему доверяет и работает более слаженно”, – говорит Вольпе. А чем лучше результаты работы команды, тем меньше у менеджера провалов и меньше оснований оправдываться перед высшим руководством, заключает он.