НОВИНКИ КНИЖНЫХ РАЗВАЛОВ: Макроскоп для компании
Как обычно изучают компании? У специалистов по конкурентной разведке свои методы, далекие от академической науки. Университетские профессора обычно годами опрашивают топ-менеджеров и работников компаний, проводят глубинные интервью и анкетирование, собирают или используют базы данных. Freelancer Люк де Брабандер, зарабатывающий “на жизнь развитием творческой продуктивности компаний”, в своих изысканиях применяет чудный прибор под названием “макроскоп”. Хоть последний и не существует в природе, этот инструмент придумал французский футуролог Жоэль де Росне, зато вполне пригоден для объединения технологий и приемов различных областей знания и выработки нового видения и мышления.
Изучая процесс мышления в компаниях, Брабандер обнаружил два основных типа. Конвергентное мышление, о котором много пишется в книгах по бизнесу и менеджменту, по мнению автора, “наиболее комфортный из двух типов мышления”, характерно тем, что оно “принимает идеи и находит им применение”. Дивергентное мышление, как полагает исследователь, труднее выявить. “Если схождение (конвергенция) логично (а таковым оно и является), – уточняет Брабандер, – расхождение (дивергенция) магично. Его нельзя организовать, но можно стимулировать”. Однако в мире бизнеса оба типа мышления категорически нельзя смешивать, предупреждает автор. “Когда мнения совпадают, когда взгляды похожи один на другой, когда различия стираются, когда стандарты унифицируются, а единообразие становится стандартом, изредка случающиеся столкновения идей дают очень мало света, – пишет автор и приводит пример из физики. – Как и электричество, творческий потенциал есть функция разницы, которая должна поддерживаться между двумя типами мышления: тем, что позволяет изобретать, и тем, что дает возможность оценивать и выносить суждения”.
Каков творческий потенциал пар бизнесменов, разделяющих, по мнению автора, одни и те же ценности, но применяющих разные типы мышления, может оценить практически любой читатель. В книге есть Билл Хьюлетт и Дейв Паккард (НР), Чарльз Роллс и Фредерик Ройс (Rolls-Royce), Гордон Мур и Энди Гроув (Intel), Поль Дюбрюль и Жерар Пелиссон (Accor), Билл Бауэрман и Фил Найт (Nike), Джефф Безос и Джефф Уилк (Amazon), Ларри Пейдж и Сергей Брин (Google). Отмечу, что и в России можно обнаружить схожие пары: например, рука об руку с Дмитрием Зиминым Оги Фабела II вывел первую российскую компанию на Нью-Йоркскую фондовую биржу (“Вымпелком”), а Джозеф Ричи вместе с Петром Зреловым создавал легендарное в свое время совместное предприятие “Диалог”.
Впрочем, внимательного анализа подобных удачливых дуэтов в книге нет и местами она скучновата. Например, если вы начнете внимательно читать главу “Магия воображения”, то наверняка на первой же странице споткнетесь об уравнение, описывающее процесс мышления: “Удивление + Вопросы = Новые идеи”. Сразу же после этой фразы Брабандер огорошивает читателя: “Внимание, воображению можно помочь, добавив четвертый шаг; он называется “креативные техники” или “методики”. Но этот разговор мы отложим до следующего раза”.
Куда лучше в книге описан пример с создателем Микки Мауса – знаменитым Уолтом Диснеем. Выискивая повсюду творческих личностей, он посылал доллар автору любой идеи, которой с ним поделились. Например, если кто-то писал, что спина верблюда похожа на шестеренку, Дисней сначала отвечал автору благодарственной открыткой, присовокупив долларовую купюру, а потом вносил в свою картотеку слова “верблюд” и “шестеренка”, изображая двух верблюдов, сцепившихся спинами. Так что только два руководителя смогут, “сцепившись” в одно целое, формировать в любой компании творческое мышление.
Процесс создания и развития такого мышления Брабандер делит на ряд модулей, начиная с модуля одобрения, напрямую завязанного на проблему мотивации. В нем есть разные стимулы, начиная от героя корпоративной вечеринки и до увеличения зарплаты за счет премий. Последний модуль автор посвящает непосредственно управлению и подчеркивает, что система управления будет работать, только если это долгосрочный проект, предполагающий регулярный сбор информации, включающий в себя следующие показатели: количество идей на сотрудника, степень вовлеченности персонала, время на воплощение, в среднем процент воплощенных в жизнь идей, прибыль в расчете на идею и прибыль на одного сотрудника, а также сравнительный анализ средних результатов по отрасли экономики в целом и даже географию и историю идей.
Вот одна из таких историй, представленная в книге. Машины “Пежо” до сих пор имеют трехзначный номер, в середине которого всегда ноль. Оказывается, ноль находится на том месте, куда раньше вставлялся рычаг для ручного завода. Хотя последняя модель “Пежо” названа 1003-й, шутники уже говорят: это для того, чтобы удобно приладить такой же рычаг, но уже с двойным разъемом. Думаю, многие читатели с иронией или без нее согласятся после прочтения книги с ее автором в том, что всем нам “свойственно видеть вещи в одном свете, пока в один прекрасный день, совершенно внезапно, нас не осеняет и у нас не открываются глаза”.
Автор – доктор исторических наук, профессор ГУ-ВШЭ