НОВИНКИ КНИЖНЫХ РАЗВАЛОВ: Книга таинств
Книгу Сигео Синго в США назвали “библией производства”, Университет штата Юта присудил автору звание доктора менеджмента и учредил ежегодную премию имени Синго “за высокое мастерство в промышленности” (Shingo’s Prize), вскоре получившую название “Нобелевская премия в производстве”.
Еще один штрих к портрету автора – он полвека посвятил совершенствованию производства и отлично знает свой предмет. Так что любые сомнения в том, что автор будет пичкать читателя байками из жизни успешных компаний и их лидеров, можно сразу отбросить. А если учесть, что большинство российских топ-менеджеров получили базовое техническое образование, то именно этот труд Синго, хотя он написал еще много работ, может стать для них настольной книгой.
Кстати, автор не обещает скорых результатов: он напоминает, что “компании Toyota Motor потребовалось 20 лет, чтобы полностью внедрить производственную систему, поэтому другим предприятиям может потребоваться по крайней мере 10 лет, чтобы получить удовлетворительные результаты от копирования системы”. Так что, если вы узнаете, что в этой компании переналадка болтовысадного станка была сокращена с 8 часов до 58 секунд (автор уверяет, что мог бы назвать свыше 400 случаев, в которых время переналадки было снижено в среднем в 20 раз относительно исходного), не спешите внедрять новшества, детально иллюстрируемые в рисунках и фотографиях. Внимательно изучите семь принципов сокращения цикла производства и семь видов потерь, а также другие рекомендации.
Среди них мне понравилось контрольное устройство “пока-ёкэ” (poka-yoke), более известное как “устройство ошибкоустойчивости”. Синго напоминает, что этот термин используется вместо более привычного названия “устройство дуракоустойчивости”, поскольку даже хорошие рабочие ненамеренно делают ошибки, и утверждает, что применение таких устройств контроля позволяет достичь нулевого уровня дефектов. Вот один из примеров, описанных в книге. Поставщик компании Toyota – компания Arawaka Shatai производила кузова автомобилей, где задняя панель двери состояла из пластины, покрытой кожей, прикрепленной 20 зажимами. “Несколько раз в месяц возникал следующий дефект: один или два зажима оставались незакрепленными, – пишет Синго. – Рабочим предложили быть более внимательными, и частота дефекта на время снизилась, но затем вернулась на первоначальный уровень. Поскольку это хронический дефект, было установлено предупреждающее устройство пока-ёкэ, дающее сигнал, когда зажим не закреплен. При возникновении такой ситуации звучит сигнал, и рабочий останавливает пресс. Дефектная панель немедленно возвращается на предыдущий процесс, и пропущенный зажим закрепляется. Доля пропусков упала до нуля”. Автор напоминает о реакции рабочих на это новшество: “Пока-ёкэ? О, это анки!” – что означает “весело”.
Секрет веселости простых рабочих в том, что они получают, как и все трудящиеся в Японии, дважды в год, в апреле и октябре, значительные премии. Они знают, почему их компания успешно бьет всех конкурентов на всех континентах. Суть успеха в том, что если абсолютное большинство компаний определяют цену своей продукции, применяя принцип: Затраты + Прибыль = Цена, то Toyota использует “беззатратный” принцип. Синго уточняет: “Поскольку цену всегда определяет рынок (потребитель), компания Toyota применяет принцип, не основанный на затратах: Цена - Затраты = Прибыль”. По мнению Синго, компания Toyota пересмотрела традиционное предположение, что идеальная форма производства – американский стиль массового производства крупными партиями, основывающийся на прогнозируемом спросе, и взяла за основу производство, основанное на заказах. Говоря о скорости их выполнения, Синго приводит такую фразу, обыденную для компании: “Блок цилиндров, отлитый утром, работает в готовом автомобиле вечером”.