СОВЕТЫ КОНСУЛЬТАНТА: Нескромное предложение

Когда речь идет о войне за таланты, редкая компания не использует контроффер (от англ. counteroffer – встречное предложение работнику, заявившему о желании уйти из компании, содержащее пересмотренные, как правило в лучшую сторону, условия труда и вознаграждение за него) как средство удержания ключевых сотрудников. Можно сказать, что контрофферы стали ночным кошмаром как для хедхантеров, так и для работодателей. Недавно, работая над одним проектом, мы столкнулись с тем, что четыре кандидата подряд оставались на прежнем месте работы, получив от своего работодателя встречное предложение. Характерный пример: полгода назад мы искали человека на позицию директора по налогам для крупной международной корпорации, которая готовилась к поглощению российской компании. Кандидату было сделано предложение о работе, соответствующее заявленным им зарплатным ожиданиям, но после некоторых раздумий он заявил, что готов принять предложение только в случае увеличения компенсации на 30%. Предложение отправили на согласование в штаб-квартиру, оно было утверждено, и кандидат подписал его. Он должен был приступить к работе через месяц и был представлен всем сотрудникам и клиентам компании в новом статусе.

За неделю до его предполагаемого выхода на работу он принял контроффер от своей компании, где ему предложили значительное увеличение компенсации и быстрое продвижение. Кандидат даже не удосужился позвонить и уведомить об этом нас или представителей компании. Очевидно, что в результате таких действий он закрыл для себя ряд возможностей: все, кто был вовлечен в проект со стороны работодателя, вряд ли будут рассматривать его в будущем, в какой бы компании на тот момент ни оказались.

Однако то, что случаи, подобные этому, не редкость, наводит на мысли о возможном системном кризисе на рынке труда. По сути, контроффер – это попытка вылечить насморк хирургической операцией. Выдвигая встречное предложение уходящему сотруднику, компания пытается сохранить его, чтобы уменьшить издержки. Цена замены, особенно если речь идет о топ-менеджменте, слишком велика. Судите сами: в нее входят не только затраты на поиск (это примерно 1/3 годового дохода кандидата), но и opportunity cost – стоимость “упущенных возможностей”, это то, что недополучила компания из-за отсутствия человека. И, кроме того, необходимо учитывать издержки на адаптацию и обучение нового сотрудника, а также тот факт, что очень часто вместе с топ-менеджером меняется и команда, расходы на замещение которой тоже надо учитывать. Словом, кажется, что проще не мучиться и перекупить сотрудника, предложив ему больше.

Однако такая ситуация свидетельствует о недоработках в организационной структуре. В большей части западных компаний контроффер всегда нарушение системы. Если нужно повышать зарплату одному сотруднику без повышения его в должности, то ее придется повышать и всем остальным, находящимся на таком же грейде (уровне).

Работодатель, сумевший удержать сотрудника, не всегда осознает, что на самом деле контроффер – лишь временная мера. Человек вряд ли решит уйти из компании, в которой его все устраивает, а вот если он чем-то недоволен, то уйдет рано или поздно, это просто вопрос времени. При нынешнем кадровом голоде на рынке это достаточно легко сделать. По нашим наблюдениям, около 70% сотрудников, принявших контрофферы, так или иначе покидают компанию через 6–12 месяцев. Таким образом, контроффер – это передышка, чтобы спокойно и неторопливо подыскать замену нелояльному сотруднику.

Выигрышная для работодателя стратегия проста – не реагировать на события, а действовать упреждающе. Например, сформировав систему планирования преемственности в компании. В большинстве западных компаний одним из показателей успешности топ-менеджера является подготовка преемника. Таким образом, если в компании существует система планирования преемственности, проблема поиска замены ушедшему сотруднику не стоит так остро.

Есть и более простое решение. Чтобы не стать жертвой шантажа (а выдвижение контроффера – это как раз уступка шантажу со стороны сотрудника), необходимо определить уровень компенсаций в компании, а также систематически его пересматривать в соответствии с рыночной ситуацией, в идеале делать это надо ежегодно. Но здесь существуют свои подводные камни: так как спрос на хороших менеджеров зачастую превышает предложение, простая компенсация инфляции оказывается недостаточной. Зарплаты в некоторых отраслях растут на 40–50% в год, и, конечно, не всегда работодатели идут на их повышение, оправдывая это тем, что квалификация сотрудников не растет с той же скоростью. И при этом следует спросить себя, есть ли у вас в компании иные доступные сотруднику механизмы заявить о необходимости повысить зарплату или изменить круг обязанностей, кроме как положив на стол “партбилет”.