“Нас бросили в холодную воду либерализации”
За 15 лет Клаус Цумвинкель сделал из депрессивной государственной компании Deutsche Post успешное частное предприятие, в котором у немецкого правительства сохраняется лишь блокирующий пакет. Цумвинкель уверен, что именно приватизация помогла модернизировать почту: теперь в Германии все письма приходят адресату на следующее утро. “У нас в стране нет экспресс-доставки писем, потому что она просто не нужна”, – с гордостью заявил Цумвинкель в интервью “Ведомостям”. Теперь председатель правления Deutsche Post готовится распространить свой опыт по всей Европе, где рынок почтовых услуг будет либерализован с 2008 г.
– Как вам удалось сделать из бесперспективной компании “голубую фишку” немецкого рынка?
– 15 лет назад, когда я пришел в Deutsche Post, это была просто почтовая контора в Западной Германии. Первые пять лет работы был непочатый край – нужно было превратить убыточное предприятие в прибыльную почтовую компанию. Первым делом мы поинтересовались у клиентов в Германии: “Чего вы от нас ждете?” Они ответили: “Мы работаем на международном уровне и хотели бы, чтобы вы тоже стали международными, работали и в Европе, и во всем остальном мире”. Кроме того, клиенты сказали: “Услуг по доставке почты и посылок нам недостаточно, нам нужно перевозить и более крупные грузы”. В этих направлениях мы и двинулись – начали создавать подразделения в других странах, покупать транспортные компании, например Exel, Danzas. Так за 15 лет мы превратились из локального почтового предприятия в лидирующую международную компанию, предоставляющую транспортные и логистические услуги. В этом году наша выручка должна превысить 60 млрд евро, чистая прибыль – 3,9 млрд евро.
– Что же теперь представляет собой группа Deutsche Post World Net (DPWN)?
– В нашей группе четыре больших подразделения. Мы оказываем почтовые услуги: доставляем письма и небольшие посылки, занимаемся экспресс-доставкой, предоставляем логистические услуги – перевозку больших грузов в контейнерах на кораблях и в самолетах, а также складирование и, наконец, финансовые услуги, которые предоставляются в основном в Германии нашим Postbank. Таким образом, мы предлагаем клиентам единый сервис. Все больше и больше клиентов по всему миру хотят, чтобы мы могли не просто доставить любой товар, но и исполнить заказ в любой точке земного шара. Допустим, у клиента есть заводы в Германии, США, Китае, Бразилии, России, а для транспортировки продукции ему удобно иметь контракт с одним перевозчиком. И один из ключевых факторов нашего успеха в том, что мы можем предоставить все виды доставки и работаем по всему миру.
– В прошлом году прибыль DPWN выросла почти на треть, а выручка – менее чем на 5%. Благодаря чему вам удалось так резко увеличить рентабельность?
– Прошлый год был самым успешным за всю историю существования нашей группы. Нам идет на пользу глобализация экономики. В этом году мировой ВВП вырастет примерно на 4%, а международный торговый оборот – примерно на 8%. Страны везут текстиль из Китая, компьютерные комплектующие – из США, газ и нефть – из России. Мировая торговля растет вдвое быстрее, чем ВВП. А этот фактор нам на руку – ведь мы перевозим товары. Поэтому мы растем быстрее, чем мировой ВВП, а тем более ВВП Германии или Европы.
– То есть это органический рост?
– В значительной степени этот рост мы обеспечиваем сами, постоянно расширяя спектр предоставляемых услуг. Но и темпы органического роста у нас высокие по сравнению с конкурентами. Например, в прошлом году выручка нашего азиатского подразделения удвоилась. В России экономика растет высокими темпами, так что наша задача – соответствовать этим темпам. В разных странах у нас разные задачи. В России наш менеджмент должен сделать все, чтобы бизнес развивался в соответствии с темпами роста экономики. А наша задача – помогать инвестициями, делиться опытом в сфере IT.
– В 2000 г. немецкое правительство провело IPO вашей компании, и сейчас более 60% акций Deutsche Post торгуется на бирже. Какую роль сыграла приватизация в развитии компании?
– Я убежден, что либеральная, свободная, рыночная экономика дает обществу гораздо больше ценного, чем экономика регулируемая и принадлежащая государству. Почтовая система Германии – один из многих примеров, доказывающих, что стоит предоставить компании свободу – и она начнет преуспевать. Повышаются не только ее доходы (хотя доходы тоже – 15 лет назад оборот Deutsche Post составлял всего 9 млрд евро в год), но и очень заметно улучшается качество услуг. Несколько лет назад качество (а в почтовом бизнесе качество – это прежде всего время доставки) хромало: писем приходилось ждать по нескольку дней, и приходили они не всегда в тот день, когда вы ожидали. Сейчас 95% корреспонденции в Германии доставляется на следующее утро после того, как письмо доходит до нашей сети. Оставшиеся 5% – это случаи, когда в аэропорту туман или, скажем, сильный снегопад в Альпах. Практически каждое письмо в Германии приходит на следующее утро. У нас в стране нет экспресс-доставки писем, потому что она просто не нужна. Достаточно обычной почты. В других странах ситуация складывается иным образом: если вы отправляете письмо из Нью-Йорка в Вашингтон или из Мадрида в Барселону и хотите, чтобы оно дошло на следующее утро, вы звоните в DHL и платите больше, чем за отправку обычного письма. Так что мы очень горды тем качеством, которого смогли добиться в Германии.
– Как вам удалось столь радикально повысить качество услуг?
– Потребовалось много лет тяжелого труда. Мы вкладывали деньги в создание абсолютно новой инфраструктуры. 10 лет назад, особенно после объединения с Восточной Германией, почтовая сеть нашей страны оставляла желать лучшего. Мы изменили все и построили сеть заново, в том числе новые сортировочные центры, IT-системы. Сейчас, я думаю, у нас одна из лучших почтовых сетей в мире. Мы автоматизировали все, что можно. Более 90% сортировки происходит автоматически, с помощью специальных машин, которые могут разбирать даже человеческий почерк. Все это повышает качество работы: исключаются ошибки, которые могут совершить люди, и все письма идут в верном направлении.
– В 2002 г. Deutsche Post стала крупнейшим владельцем DHL. Как она вписалась в ваш холдинг?
– У DHL три подразделения: экспресс-доставка документов и грузов, логистический бизнес по доставке крупнотоннажных грузов в контейнерах и их складирование, а также международная доставка корреспонденции. На волне глобализации DHL развивается очень хорошо. Но мы активно инвестируем и в доставку товаров и грузов внутри стран – например, в Китае и России. В России мы вкладываем средства в налаживание транспортных коммуникаций между большими и средними городами, и темпы роста бизнеса по доставке товаров внутри страны тоже высокие. Россия – самая большая страна в мире, это почти континент, и я надеюсь, что с нашим опытом мы сможем здесь многое сделать.
– Весной DHL объявила, что в ближайшие четыре года вложит в России $250 млн. Зачем?
– Мы хотим приблизиться к клиентам. Например, если Adidas открывает сотни магазинов по всей России, мы должны иметь возможность доставить в любой из них все, что потребуется. В этом наше преимущество – близость к клиенту. Быть № 1 – значит иметь самую плотную сеть сортировочных центров, точек приема отправлений, больше курьеров для доставки грузов, работать оперативнее, чем конкуренты.
– В России основной конкурент DHL – компания UPS. А с кем вы соревнуетесь в других странах?
– Таких компаний несколько – UPS, FedEx, TNT, не стоит забывать и о местных и региональных конкурентах, которые есть и в России. Но на международном уровне нас трое: FedEx, UPS и DHL. У TNT хорошие позиции в Европе, но она не очень сильна в США и Азии. Если судить по доле рынка, по плотности инфраструктуры, то в Азии мы на 1-м месте, в Европе тоже удерживаем лидерские позиции – все-таки здесь наши корни. Отстаем мы пока только в США. Там мы третьи. В США очень высокий уровень конкуренции.
– В Европе грядет либерализация почтового рынка. Как это скажется на бизнесе Deutsche Post?
– С 1 января 2008 г. почтовый рынок Германии должен быть полностью либерализован – любой желающий сможет открыть почтовый офис и доставлять почту. Уже сейчас у нас около 1000 конкурентов – больших и мелких компаний, которые работают с почтой, поэтому немецкий рынок почтовых услуг представляет собой ограниченную монополию. Однако с 2008 г. он будет полностью либерализован. Это создает для нас как некоторые трудности, так и дополнительные возможности. С одной стороны, остальная Европа тоже готовится открывать свои почтовые рынки или уже открыла их – это обещают сделать Нидерланды, Великобритания, некоторые скандинавские страны. Есть те, кто не очень спешит с демонополизацией, например Франция, но мы будем убеждать и их открывать границы. Ведь сама идея Евросоюза заключается в том, чтобы пересекать границы, имея на руках одну валюту, не проходя таможенное оформление. Если одна страна открывает свой рынок, другая должна сделать то же самое – нельзя, чтобы это происходило в одностороннем порядке. Нас бросили в холодную воду либерализации чуть раньше, чем почтовые службы остальных стран, и благодаря этому мы научились плавать чуть быстрее и можем открыть свой рынок на пару лет раньше других. Но потом это должны будут сделать и остальные. В Германии мы рискуем потерять часть рынка. Нам придется бороться за каждое письмо, и мы уже готовимся к этому: мы повысили качество обслуживания, снижаем расходы. Но мы будем увеличивать доходы в других странах, чтобы компенсировать их возможное снижение в Германии. Мы уже работаем в США, Нидерландах (занимаем там 2-е место), Испании, Великобритании.
– Какие еще возможности для развития почты вы видите в будущем?
– Есть два основных направления наших инвестиций. Первое – это географическая экспансия. Быстрее всего растут страны Азии, Китай, а также такие рынки, как Бразилия, Россия, Индия. Второе направление инвестиций – технологии. Скоро в каждую посылку или контейнер будут встраивать по маленькому чипу. Вы сможете запросить информацию о местонахождении вашего груза, и чип будет докладывать: я посылка такая-то, следую из Москвы в Чикаго, нахожусь на борту авиалайнера над Атлантическим океаном, приземлюсь завтра утром и буду доставлена в такой-то магазин. Пока оснащать грузы такими чипами выходит слишком дорого, но со временем цены снизятся. Такая тенденция. Есть еще одна сфера, на которую мы не жалеем денег, – это обучение специалистов. В Китае, например, мы создали специальный университет логистики DHL. И в России одна из наших задач – инвестировать в сотрудников.