Алан Лафли, генеральный директор Procter & Gamble
Алана Лафли мало кто называет Аланом или мистером Лафли. Обычно его зовут Эйджи. Это все равно что обращаться к Владимиру Владимировичу Путину Вэвэ. Лафли исповедует философию “Мой босс – потребитель” и поэтому максимально демократичен. Он гендиректор, президент и председатель совета директоров Procter & Gamble (P&G), одной из 20 крупнейших корпораций мира, входит в советы директоров Dell и General Electric (GE). За шесть лет руководства компанией Лафли на только вернул P&G прибыльность, но и превратил ее в крупнейшего в мире производителя потребительских товаров благодаря покупкам Wella за $7 млрд и Gillette за $56 млрд. “Позвольте мне дать вам свою визитку”, – начинает Эйджи нашу беседу в одной из новых высоток “Москва-Сити”, где его компания арендовала несколько этажей. В интервью “Ведомостям” Лафли рассказал, как кризис 1998 г. помог его компании закрепиться в России и зарабатывать здесь более $1 млрд в год.
– Вы руководите компанией уже шесть лет. Какие у вас планы на будущее? Когда истекает срок контракта?
– Мой план заключается в том, чтобы продолжать работать в P&G до пенсии. До тех пор, пока этого хотят совет директоров, акционеры и клиенты. Контракта у меня нет, так что срок зависит от решения совета и акционеров.
– В GE такая же странная система без контрактов.
– Да, таких примеров очень мало. [CEO GE] Джеф [Иммельт] и я – наверное, два редких исключения. Большинство генеральных директоров имеют контракты, но это не наша практика.
– Чем же вам нравится такая практика?
– У нас есть вдохновение и силы реализовать амбициозный план – продемонстрировать устойчивый, значительный рост на протяжении десятилетия – с 2000 до 2010 г. Рост продаж, рост выручки, рост акционерной стоимости. Ни одна компания в нашей индустрии не демонстрировала подобных результатов на протяжении десятилетия, и эта цель будоражит и вдохновляет меня и всю команду P&G.
Когда я посещаю офисы компании по всему миру, я всегда обсуждаю с нашими менеджерами планы на будущее. Какой они видят нашу компанию в 2010 г.? Как этого добиться? Точно так же мы сегодня обсуждали эти планы с [гендиректором P&G Russia] Мэттью [Прайсом]. И я надеюсь, что буду занят этой работой до 2010 г.
– В последнем рейтинге FT 500 P&G оказалась на 12-м месте в мире по размеру рыночной капитализации. У вас есть план попасть в первую десятку или вас рейтинги не заботят?
– Честно говоря, меня не волнует вопрос, насколько велик размер нашей компании. Меня гораздо больше интересует, является ли она самой лучшей. Самой лучшей в индустрии и лучшей с точки зрения потребителей нашей продукции, поскольку наш успех зависит от того, насколько регулярно они ее покупают. Когда-то мы были в первой десятке, но посмотрите, кто там сейчас: нефтяные компании, Microsoft, GE, Wal-Mart. У Wal-Mart выручка – более $270 млрд в год, а у нас – порядка $70 млрд. Это гигантские компании с колоссальными объемами продаж. Я очень благодарен тем инвесторам по всему миру, которые считают нашу компанию хорошей, стабильной инвестицией. Если инвесторы довольны, значит, у нас все в порядке. Но, по правде сказать, наше место в этом рейтинге меня не очень заботит. Если потребителям будет нравиться наша продукция, все остальные вопросы решатся сами собой.
– Но вы же не можете просто игнорировать колебания котировок акций компании. Как они влияют на ваши решения?
– Не влияют. Я не смотрю на котировки каждый вечер.
– Может быть, по утрам?
– По утрам тоже не смотрю. Я знаю, что они колеблются. Колебания зависят от того, как меняется размер прибыли на акцию, от того, сколько компания создает стоимости для своих акционеров. Мы сосредоточены на работе с потребителями, так как это позволяет получить стабильный рост продаж и прибыли, а значит, это хорошо для акционеров. До сих пор нам везло (Стучит по дереву три раза.), потому что уже на протяжении нескольких лет наши финансовые результаты лучше, чем у конкурентов и у индекса S&P 500 в среднем.
Мы очень стабильная компания со стабильным бизнесом и не стремимся к резким взлетам. Некоторые инвесторы – хедж-фонды, например, – говорят нам: а почему бы вам не расти немного побыстрее? Но мы не собираемся угождать таким инвесторам, мы интересны тем, кто вкладывает деньги в стабильный бизнес на длительный срок.
– После нескольких скандалов с искажением отчетности в американских компаниях в США был принят акт Сарбейнса – Оксли, из-за которого компании вынуждены тратить значительно больше средств на бухгалтерию. Насколько увеличились ваши затраты?
– Я, наверное, в меньшинстве, но я считаю, что акт Сарбейнса – Оксли процентов на 80 все же хороший закон. Почему он хорош для публичных компаний? Он вынуждает их повышать стандарты корпоративного управления, улучшать систему контроля и предоставлять финансовые отчеты, которые вызывают больше доверия. Это хорошо для инвесторов. Что касается P&G, то мы провели всю необходимую работу и обнаружили, что у нас все в порядке. С нашей отчетностью никогда не было проблем, и это подтверждается аудиторами Deloitte.
Благодаря этому акту наши топ-менеджеры стали гораздо лучше разбираться в вопросах финансовой отчетности, чем, скажем, 5–10 лет назад. Они стали настоящими финансовыми экспертами. И это хорошо для компании и акционеров.
– И все же насколько выросли расходы?
– Ну я вот так сразу не скажу. Они выросли в первый год, когда мы внедряли новую систему контроля. Но сейчас эти расходы находятся на обычном уровне, и я могу вас заверить, что нам не пришлось повышать цену на продукцию, чтобы покрыть эти издержки, и наша прибыль из-за них не уменьшилась.
– Из-за роста дефицита в бюджете США налоговая служба стала более активно искать схемы уклонения от налогов. Как вы относитесь к налоговой оптимизации? Занимается ли P&G оптимизацией налогов?
– В нашей отчетности вы можете увидеть наш уровень налоговых платежей.
– Я посмотрел – 30%.
– Да, 30–32%. Я тут своего рода Уоррен Баффет – мы платим абсолютно все налоги. Но если нам предлагают налоговые льготы, чтобы привлечь наши инвестиции, мы, естественно, используем эти возможности, потому что они помогают компании расти. Я думаю, что в нашей отрасли у P&G самый высокий уровень налогообложения. Конкуренты чувствуют себя в этом смысле лучше.
– То есть вам не нравится налоговая оптимизация?
– Если говорить в целом, то, конечно, мне бы хотелось, чтобы правительство тратило меньше денег и тратило их более эффективно. Тогда у бизнеса было бы больше желания платить налоги. Неэффективная работа властей приводит к снижению эффективности частного сектора. Но мы, честно говоря, не собираемся переносить свою штаб-квартиру из США в страну с более выгодной налоговой системой. Когда мы выбираем место в мире для инвестиций, мы начинаем оценивать налоговый режим в стране только в том случае, если у нас есть выбор между нескольким странами. И мы смотрим не только на налоги, но и на таможенное регулирование, условия торговли, прозрачность, соблюдение закона, действия властей, бизнес-среду. И принимаем решение по совокупности этих факторов.
– P&G – большая глобальная компания, которая работает во множестве стран. У вас есть прекрасная возможность регулировать международные потоки денег так, чтобы минимизировать налоги.
– На самом деле нет. Нам, кстати, хотелось бы иметь больше свободы в перемещении капиталов для инвестиций. А налоги мы платим во всех странах, где мы работаем. Вопрос оптимизации налогов для нас является вторичным по сравнению с более общей оптимизацией бизнеса. Сначала мы смотрим на бизнес-стратегию, затем – на бизнес-операции и только в третью очередь – на налоги и другие факторы.
– В одном из пресс-релизов P&G говорится, что за время вашего руководства операциями компании в Китае объем продаж вырос с $90 млн до $1 млрд. Как вам удалось увеличить продажи более чем в 10 раз?
– Честно говоря, это сделал не я.
– Но вы хотя бы поучаствовали?
– С 1993 по 1999 г. я работал в Азии, и действительно объем продаж в Китае за это время вырос в 10 раз. В Китае было сделано то же самое, что и в России. Мы пришли на эти рынки одними из первых, потому что поверили в них. Мы наняли местный персонал: здесь – россиян, там – китайцев. Мы инвестировали в дистрибуцию и инфраструктуру, чтобы потребители по всей стране смогли покупать наши товары. Мы запустили производство наших продуктов на местных заводах. Мы выпускаем на них, естественно, не всю продукцию, потому что при размещении производства мы ориентируемся не на страны, а на регионы, в которых она потребляется. Мы стали проводить маркетинговые исследования, которые до нас никто вообще не делал. Пригласили ACNielsen в Россию и Китай, чтобы они начали регулярно изучать пристрастия потребителей. Мы начали понимать вкусы потребителей, а для нас это фундаментальное условие успеха на рынке. Затем мы стали знакомить рынок с нашими брендами; попробовав наш продукт, покупатели и в России, и в Китае, как я надеюсь, остались довольны, они стали покупать их регулярно. Вот, собственно, и все. Ничего сложного.
– Очень простой бизнес.
– Простой в концепции, но очень трудный в исполнении. Я уже ненавижу повторять эту фразу, но это правда: самые успешные бизнес-модели в любой отрасли экономики всегда являются и самыми простыми. Секрет успеха в том, чтобы реализовать их. Это легко понять, но, наверное, нелегко в это поверить. Все последние шесть лет мы пытаемся себя вести как компания, боссом которой является потребитель. Питер Дракер сказал однажды: “Нет бизнеса без потребителя”. Это кажется очевидным, но рост бизнеса будет невозможен, если не будет расти число потребителей нашей продукции. И если в этой части у нас все будет в порядке, то и во всем остальном будет порядок.
– Как российские потребители отличаются от остальных?
– Я посетил несколько магазинов косметики и парфюмерии на Арбате и должен признаться, что был потрясен выбором, который там есть. Москва впереди Парижа. Это просто абсолютно невероятно.
– Но Россия – огромная страна, нельзя судить о ней по одной из улиц столицы.
– Конечно. Около 70% наших продаж приходится на небольшие магазины по всей России, в которых продается наша базовая продукция, например стиральные порошки, товары для домашнего хозяйства. Но тем не менее это очень интересная черта: Россия достигла такого уровня развития, когда женщины проявляют очень высокую требовательность к косметике, не жалеют средств на заботу о своей красоте.
Мы заказали исследование с целью сравнить использование предметов гигиены и косметики в разных странах на душу населения. Оказалось, что в России оно очень высокое – намного выше, чем в среднем в Центральной Европе. Потребление средств для ухода за кожей, например, в России такое же, как в Германии. Другая особенность российского рынка в том, что здесь очень высок уровень образования, поэтому потребители больше заинтересованы в дополнительной информации. Изучая товары, россияне проводят в магазинах в пять раз больше времени, чем западноевропейцы.
– Может быть, они просто не могут быстро разобраться в изобилии малознакомых импортных товаров?
– Да, они им интересны, потому что россияне по природе очень любознательные. И наша задача в том, чтобы предоставить эту дополнительную информацию всеми возможными путями. Кроме того, мы меняем рецептуру наших товаров, чтобы учесть российские вкусы. Таких особенностей много и в том, как стирают, и в том, как пачкают одежду. Зимой женщины носят головные уборы, а значит, им нужны особые средства, чтобы поддерживать объем волос. В Китае и в России мы продаем один и тот же продукт – шампунь Pantene, но его формула немного отличается, потому что у китайцев волосы более жесткие и толстые, у россиян они мягче и тоньше. Кроме того, на большей части России очень длинная и холодная зима, а в Китае более теплый климат.
– Вы сказали, что в Китае и России компания действовала одинаково. Но выручка в Китае превышает $1 млрд в год, а в России?
– Да, мы начали практически одновременно: в России – в 1991 г., а в Китае – в 1988 г. В России выручка тоже превышает $1 млрд в год.
– Как это возможно? Ведь в Китае намного больше людей, чем в России, а ваша продукция предназначена как раз для населения.
– Вам надо немного осторожнее оценивать возможности китайского рынка. Люди сразу смотрят на эту огромную цифру – 1,1 млрд населения. На самом деле только половина из примерно 380 млн семей имеет достаточный доход, чтобы регулярно покупать нашу продукцию. Эта ситуация меняется, по мере того как растут доходы, но ВВП на душу населения в Китае по-прежнему мал – около $1000. С другой стороны, я хочу отметить, что наш бизнес в России организован гораздо лучше, причем радикальное улучшение произошло после кризиса 1998 г. Несмотря на девальвацию рубля, мы остались в России и потом начали очень быстро расти вместе с рынком.
– Как увеличилась выручка компании в России после поглощения Gillette?
– Цифра в $1 млрд с лишним не учитывает продажи Gillette в России. Российский бизнес двух компаний мы юридически объединяем с 1 октября. Выручка увеличится существенно, потому что у Gillette здесь очень успешный бизнес. Общая выручка компании благодаря интеграции с Gillette выросла примерно на 20%, а в России эта цифра будет выше.
– В чем была стратегическая цель последних крупных поглощений – Wella, Gillette?
– Они были разными. Единственная цель покупки Wella – расширить наши позиции в сегменте ухода за волосами. Мы являемся мировыми лидерами в шампунях, кондиционерах для волос, а с Wella мы получили сильные позиции на рынках средств для стайлинга, красок для волос и парикмахерских салонов. Теперь у нас есть полный, если так можно сказать, портфель средств для ухода за волосами. А этот бизнес для нас один из ключевых. Во втором случае целью было приобретение нового бизнеса. Мы хотели найти компанию в нашей отрасли, которая была бы похожа на нас, но продукция которой дополняла была нашу – так, чтобы не было пересечений. А похожа тем, что ее бизнес основан на сильных брендах, на постоянных инновациях и повышении качества продукции. И мы нашли Gillette.
– Перед нашей встречей я провел ревизию на кухне и в ванной и обнаружил на очень многих продуктах логотип P&G и Gillette...
– Спасибо вам большое.
– Но на некоторых его не было. Когда он там появится?
– Даже когда мы работали над объединением с Wella и Gillette, мы ни разу не отвлекались от своей главной цели – органического роста, потому что именно он создает главную стоимость для акционеров. И когда интеграция с Gillette закончится, мы полностью сосредоточимся на органическом росте. Будут ли у нас новые поглощения? Да. Но они будут маленькими. Мы их совершаем постоянно. Мы, например, купили на Украине компанию “Гала”. И мы продолжим делать такие небольшие покупки. Я не думаю, что мы купим что-нибудь еще такое же большое, как Gillette. По крайней мере, пока я руковожу компанией.
– На Украине и в Грузии недавно произошли “цветные” революции. Как они отразились на вашем бизнесе? Может быть, люди, увлекшись политикой, стали реже бриться и мыть голову, а из-за неопределенности во власти начались перебои с поставками продукции?
– Мне кажется, что бизнес там развивается нормально.
– Но вы почувствовали какое-то влияние этих революций?
– Естественно, мы ценим стабильность. Но экономика Украины растет, хотя сразу после революции было некоторое замедление роста. Наше преимущество в том, что, даже несмотря на революцию, люди должны стирать белье и им нужен стиральный порошок. Так что мы никак не пострадали, и наш бизнес там очень быстро растет. Практически каждую неделю где-нибудь в мире происходит революция, а мы глобальная компания. Мы пережили операцию в Ираке, кризисы в Аргентине и Азии. Мы научились работать в подобной обстановке.
– То есть эти события никак на вас не влияют?
– Они имеют краткосрочный эффект, не очень серьезный. Серьезные факторы – это девальвация валюты, экономический спад. Политические перевороты нас не касаются, потому что мы не занимаемся политикой и потому что мы обслуживаем массы потребителей.
– Значит, девальвация доллара вас должна была задеть?
– Нет, потому что мы не крупный экспортер [американских товаров]. Большая часть того, что мы продаем в определенном регионе, там же и производится. Нам невыгодно заниматься экспортом из США. Наша продукция стоит менее $10, и ее слишком накладно везти на дальние расстояния. Стоимость перевозки может оказаться выше стоимости товара. Так что мы от девальвации доллара не выиграли. Мы смотрим на корзину валют, в которой одни валюты растут, другие – падают, и в среднем по итогам большинства лет ее стоимость остается стабильной.
– Что, на ваш взгляд, случится с долларом дальше?
– Я думаю об этом, но вряд ли смогу ответить на ваш вопрос.
– Но все-таки что же вы думаете?
– Знаете, как говорят про составителей прогнозов погоды и экономистов? В половине случаев они не правы. Так что посмотрим.
– Вы купили маленькую компанию на Украине, а как насчет маленькой компании в России?
– Я, естественно, не могу обсуждать наши будущие сделки, потому что это будет раскрытием информации. Но я могу сказать, что мы сосредоточены на текущих делах, интеграции с Gillette и органическом росте в России. Мы уже сделали здесь несколько важных приобретений. Мы купили фабрику в Новомосковске, которая сейчас стала крупнейшим предприятием P&G в мире. Купили завод “Капелла” в Нижегородской области и после поглощения Gillette стали владельцами завода в Санкт-Петербурге.
– За 15 лет P&G потратила на приобретения и модернизацию заводов в России около $300 млн, а выручка превышает $1 млрд в год. Получается очень прибыльный бизнес.
– Да, большую часть времени мы используем бизнес-модель низких капитальных затрат. Но, кстати, на ближайшие четыре года у нас составлена гигантская инвестиционная программа. Обычно же наши инвестиции – это инвестиции в людей и маркетинг.
– Как вы оцениваете инвестиционный климат в России?
– Я его оцениваю позитивно. Мы бы не инвестировали сюда, если бы не думали иначе.
– У вас ведь есть возможность донести свое мнение до членов советов директоров не только P&G, но и Dell, GE, других влиятельных американцев. Что думают они?
– GE уже инвестирует в Россию. Не знаю насчет Dell, потому что я не так давно вошел в совет директоров этой компании. Но нужно понимать одну важную вещь. Существует разница между мнением американского бизнес-сообщества, в первую очередь тех бизнесменов, которые работают глобально, и мнением конгресса и правительства США. Мы не занимаемся политикой, мы заинтересованы в стабильности в тех странах, где мы работаем, наша задача – обеспечивать продукцией потребителей. И это долгосрочная задача, а у политиков, к сожалению, задачи краткосрочные, потому что они постоянно думают о выборах. Мы в отличие от них мыслим категориями десятилетий и можем быть терпеливыми. Я общаюсь с американскими политиками и всегда стараюсь убедить их в том, что Россия и Китай – это хорошие страны для инвестиций. Я убежден, что, если жизнь в развивающихся странах будет улучшаться, а это девиз P&G – “Улучшать жизнь людей”, то политическая обстановка в них станет более стабильной. При этом для нас неважно, какое именно правительство у власти. Если меняется режим, мы учимся работать в новых условиях, и у нас накоплен уже богатый опыт такого рода.
– США заблокировали вступление России в ВТО. Как присоединение нашей страны к этой организации повлияет на бизнес P&G?
– Я думаю, присоединение России к ВТО поможет нашему бизнесу. Внедрение стандартов ВТО позволит сделать практику бизнеса в России чуть более прозрачной. Вступление сделает Россию полноправным участником глобальной торговли, а это приведет к росту объемов торговли, к большей открытости страны, это хорошо.
Я верю в пользу свободной торговли. В выигрыше оказывается потребитель, потому что стоимость товаров снижается. Например, для нашего завода в Новомосковске мы импортируем ингредиенты, которые не можем закупить на российском рынке. А некоторые наши поставщики боятся начинать бизнес в России, потому что страна не является членом ВТО. Они этот фактор рассматривают как высокий риск. Если после вступления России в ВТО они придут сюда и начнут производство необходимых нам ингредиентов, это позволит снизить цену на нашу продукцию.
– Вы говорите о заботе о потребителях, но многие недовольны тем, что их любимые телепередачи или фильмы прерывают рекламой, и очень часто это реклама продукции P&G. Вы не опасаетесь, что агрессивный маркетинг может вызывать негативное отношение к компании?
– Вы и я знаем, что все эти товары выпускает P&G, но большинство потребителей рассматривают их как отдельные бренды. Мы ни в коем случае не хотим отпугнуть потребителей собственной рекламой и очень тщательно отслеживаем реакцию на наши телевизионные ролики, тестируем их перед тем, как запустить в эфир. Мы используем и другие виды рекламы – в магазинах, наружную рекламу, журналы, но телевидение для нас – главный рекламоноситель. Особенно в России – это огромная страна, и у телевидения здесь наибольшая аудитория.
– В России реклама на телевидении очень дорогая?
– Дешевле, чем в Великобритании, но дороже, чем на Украине.