НОВИНКИ КНИЖНЫХ РАЗВАЛОВ: От смешного до великого
Простой русский инженер Павел Яблочков в конце последней четверти позапрошлого века слыл мировой знаменитостью: в течение полутора лет его “русский свет”, так назвали электрическую свечу, обошел весь свет. Но эта свеча быстро потухла – ей на смену пришла электрическая лампочка. Правда, его имя могло по праву войти в список первопроходцев в сфере радикальных технологий, составленный профессорами Лондонской школы бизнеса Константиносом Маркидесом и Полом Героски. Британцы посвятили новую книгу тем, кто пожинал лавры пионеров бизнеса, снимал сливки и получал сверхприбыль.
Главная идея книги кажется простой: в матрице инноваций профессора берутся за самые радикальные, оставляя за границами исследования крупные, пошаговые и стратегические, и делят их участников на “колонизаторов” и “консолидаторов”. Рекомендации авторов для тех и других оказались не очень утешительными: их модели бизнеса несовместимы, как несовместимы в бытовом отношении утюг со сковородкой. Впрочем, все по порядку.
Рассмотрев эволюцию рынков радикальных инноваций за последние 150 лет, Маркидес и Героски выявили на каждом из них пионеров и тех, кто создавал победившую модель продукта, доминирующую на этих рынках. “Недавняя колонизация Интернета обладала всеми характеристиками “мыльного пузыря” (включая и то, что “пузырь” этот в итоге лопнул), – пишут профессора. – В течение короткого периода, пришедшегося на конец 1990-х гг., почти каждый, кто обладал хотя бы минимальной тягой к предпринимательству, всерьез подумывал о том, чтобы заняться электронной коммерцией и создать собственную интернет-компанию. Огромное количество людей, у которых денег оказалось больше, чем здравого смысла, позволили убедить себя в том, что эта новая затея заслуживает вложения средств”. Об ажиотажном спросе на этом рынке свидетельствует, по мнению авторов, такой факт: школы бизнеса “столкнулись с необходимостью наспех удовлетворять неисчерпаемый, как казалось, спрос на учебные курсы, посвященные электронной коммерции”. Схожая ситуация была и за 50 лет до этого бума: пиковое значение числа производителей телевизоров – 89 – пришлось на 1951 год, к концу 1950-х гг. осталось менее 40 компаний. “Производство же цветных телевизоров и появление в 1960-х гг. японских производителей покончило и с ними, – уточняют Маркидес и Героски, – к концу 1980-х гг. в США сохранилась лишь горстка внутренних производителей телевизоров, а после 1995 г. не осталось ни одного”. Кстати, каждый читатель может вслед за авторами составить свой список отечественных компаний, рванувших на радикальные рынки (например, производителей мобильных телефонов); а также список тех компаний, кому уже ни на каких рынках делать нечего (я бы включил в этот список “АвтоВАЗ”, а также всех отечественных производителей швейных машин, если такие остались).
Однако руководители всех без исключения компаний наверняка призадумаются над выводом профессоров о том, что совершение открытия и консолидация требуют различных навыков. Они, в частности, ссылаются на авторитет Джозефа Шумпетера, еще 100 лет назад указавшего на различие между изобретением и инновацией. “Мы хотели бы указать на аналогичный момент: успешная инновация – это, по существу, процесс соединения двух разных видов деятельности, – пишут Маркидес и Героски. – Одна сводится к открытию и начальному тестированию нового продукта (или новой услуги), который создает новую рыночную нишу, другая – к преобразованию идеи, ее развитию от малой ниши к массовому рынку”.
Эти виды деятельности постоянно конфликтуют друг с другом, и “фирмы, которые хороши в качестве изобретателей, вряд ли адекватно проявят себя в отношении коммерциализации, и наоборот”.
В качестве примера такого конфликта авторы приводят историю о том, как Xerox создала первую работающую модель лазерного принтера, а затем уступила этот рынок IBM и НР. Оказывается, в начале 1960-х гг. сотрудник компании Гэри Старквезер, несмотря на постоянное сопротивление своих коллег по главным исследовательским лабораториям компании, создал прототип, встреченный насмешками, “а начальник пригрозил отобрать у Гэри сотрудников, если он не прекратит свои эксперименты”. В итоге, для того чтобы осознать потенциал нового продукта, Xerox потребовалось еще больше времени: лазерный принтер появился на рынке в виде модели “Xerox-9700” лишь в 1977 г.
Так что к главному выводу британских профессоров о том, что модели бизнеса “колонизаторов” и “консолидаторов” различаются фундаментальным образом и сосуществовать не могут, стоит отнестись максимально серьезно. Правда, Генри Форд, продвигая свою знаменитую модель “Т”, вряд ли задумывался над этим. Обращаясь к каждому потенциальному покупателю, он просто предлагал: “Форд доставит вас куда хотите – кроме высшего общества” – и стал легендой мирового бизнеса.