Геннадий Козовой, генеральный директор “Распадской”
Геннадий Козовой всегда выделялся среди кузбасских угольных генералов. Еще в 1991 г. он возглавил совет акционеров одной из первых приватизированных шахт в стране, а в середине
1990-х, пока его коллеги просили у государства дотаций для поддержки убыточной отрасли и грозили Москве угольными бунтами, Козовой успешно модернизировал частное предприятие, привлекая кредиты зарубежных банков. Теперь руководитель и совладелец “Распадской” готовит компанию к первому в России угольному IPO. Весной “Распадская” была преобразована из ЗАО в ОАО, а в течение лета ее активы почти утроились. Едва ли не впервые в корпоративной истории страны активы, принадлежавшие кипрскому офшору, были возвращены российскому владельцу – часть “Распадская” выкупила за деньги, часть оплатила собственными акциями. Если IPO состоится, у Козового появится шанс вновь оказаться в “золотой сотне” Forbes – в 2005 г. он занимал в этом списке 90-е место. В интервью “Ведомостям” Геннадий Козовой рассказал о партнерских отношениях с “Евразом” и возможной консолидации угольной отрасли.
– Вас называют одним из самых эффективных менеджеров в угольной отрасли. Трудно им было стать?
– Не буду комментировать это утверждение, со стороны виднее. Если говорить о моем жизненном пути, то родился я в городе Черемхово в Иркутской области. В 60-е гг. там добывали более 20 млн т угля в год. Родители тоже были заняты в угольной отрасли. В детстве большую часть времени проводил с ребятами на угольных разрезах, где впервые увидел многокубовые шагающие экскаваторы и прочую поражавшую мальчишеское воображение горную технику. После окончания восьми классов поступил в горный техникум. Учился, занимался спортом. Первый раз опустился в шахту в 1968 г. на производственной практике. После окончания техникума служил в армии и зря потраченными эти годы не считаю – учили не только в технике досконально разбираться, но и в людях и собственный характер вырабатывать. Потом поступил в Иркутский политехнический институт, после окончания которого был направлен по распределению в Кузбасс.
– Сразу на Распадскую?
– Да, сразу. В 1978 г. приехал в Междуреченск. Начинал электрослесарем на добычном участке, потом мастером, начальником участка, заместителем главного инженера, начальником блока горно-капитальных работ. Приглашали и говорили “надо”. Это сейчас приходит человек и в первую очередь спрашивает, какая у него будет зарплата, а тогда все было по-другому.
– Распадская стала первой частной угольной шахтой в России. Как это произошло?
– Первые забастовки шахтеров начались еще в СССР, в 1989 г. – Кузбасс, Донбасс, Воркута. В 1991 г. приезжали первые руководители молодой России, говорили: мы вам свободы дадим, сколько захотите.
– Предложение приняли?
– Да, в декабре 1991 г. “Распадская” стала одним из первых акционерных обществ – “народным” предприятием. Акционеры избрали меня председателем совета акционеров, раньше так совет директоров назывался. С чего начинать: не было опыта такой работы, законов и документов толком не было, что такое устав, акционерное общество, никто не понимал, надо было выпустить акции, потом их распределить. Начали работать. По постановлению правительства акции распределяли всем работникам предприятия и ветеранам труда в зависимости от стажа работы. А в 1993 г. акционеры избрали меня генеральным директором.
– Что решили делать с компанией?
– Поставил задачу: сделать предприятие мирового уровня. С группой специалистов съездили в Польшу, Великобританию, Германию, США. Посмотрел, как работают угледобывающие предприятия, и понял, что и наши люди смогут работать так же высокопроизводительно, только надо изменить технологию и модернизировать производство. Разработали программу развития компании на 10 лет – с 1995 по 2005 г., которая предусматривала концентрацию горных работ, комплексное техническое перевооружение и организационно-технологические преобразования.
– Сколько стоила эта программа, где брали средства?
– Предприятие, которое досталось мне в управление, находилось в cложном финансово-экономическом положении. Мы начали сами привлекать кредиты отечественных и западных банков. Всего за 10 лет было вложено порядка $400 млн только в одну шахту Распадская.
– Несколько лет назад обсуждалась идея объединить компании, работающие в Кузбассе, – “Южкузбассуголь”, “Сибуглемет” и Распадскую. Были ли такие планы и чья была идея?
– Когда мы рассчитались с долгами, провели модернизацию, встал вопрос – где-то в 2000–2001 гг. – что делать дальше? Либо расширяться, либо объединяться. Я предложил двум компаниям – “Южкузбассуголь” и “Сибуглемет” – создать единую компанию. Она могла бы добывать в будущем около 50 млн т коксующегося угля в год и точно стала бы крупнейшей не только в России, но и в мире. Но, к сожалению, тогда мы не смогли договориться. Акционеры не всех компаний были готовы пойти на такой шаг.
– Не жалеете, что не смогли объединиться?
– Нет, не жалею. Тогда это было бы всем выгодно. А сейчас нам это уже не так интересно: для нас теперь главное – создать условия для хорошей работы “Распадской” – это же теперь целый комплекс предприятий, а не одна шахта, как раньше. Но, может быть, когда-нибудь объединение и произойдет.
– А что значит создать условия для хорошей работы?
– Мы решили самостоятельно удвоить объемы добычи. На базе ведущего предприятия – шахты Распадская создали Распадскую угольную компанию, которая стала управляющей компанией для шахты и всех других предприятий группы. В созданную компанию вошли и новые предприятия – шахта МУК-96 и разрез Распадский. Шахта Распадская одна добывала 6 млн т угля в год, сейчас вместе с новыми предприятиями – порядка 10 млн т в год. Сейчас строим шахту Распадская Коксовая. Согласно стратегической программе развития в течение ближайших пяти лет планируем увеличить добычу до 17 млн т в год. В прошлом году построили первую очередь обогатительной фабрики проектной мощностью 7,5 млн т рядового угля в год, сейчас приступили к строительству второй очереди еще на 3 млн т в год. На всех действующих и строящихся предприятиях по добыче и обогащению угля применяются новейшие технологии, они оснащены современной высокопроизводительной техникой.
– В начале 2004 г. у “Распадской” появился новый акционер – “Евраз”, купивший около 49% акций компании. Почему решили продать акции именно “Евразу”?
– Не совсем верно. [Совладелец “Евраза”] Александр Абрамов – наш давний и понятный партнер, с которым мы работаем еще с 1993 г., а “Евраз” стал нашим акционером в конце 1990-х и потом в течение нескольких лет довел свою долю до 19%, покупая акции на рынке. Конечно, этот пакет в 19% для них большого интереса не представлял. Вот они и предложили нам выкупить их долю или, напротив, довести свой процент участия до 50%. Благодаря этой сделке и “Распадская”, и “Евраз” получили уверенность в гарантированных поставках угля.
– После покупки акций взаимоотношения “Евраза” и “Распадской” изменились?
– Взаимоотношения с “Евразом” давно отстроены – через компанию Corber Enterprises Limited, в которой менеджмент “Распадской” и “Евраз” владеют 50/50. Совместно мы контролируем более 95% ОАО “Распадская”. Наши отношения с потребителями угольной продукции, и в том числе “Евразом”, строятся исключительно на рыночных условиях. Это наша принципиальная договоренность с самого начала. Мы являемся управляющими партнерами, а вместе с “Евразом” принимаем только стратегические решения.
– В отчете “Распадской” за II квартал написано, что более 90% кредиторской задолженности компании – около 8,3 млрд руб. – приходилось на Corber. Погашен ли этот кредит? Чем было вызвано его появление?
– Этот долг возник в рамках реструктуризации нашей компании. В июне ОАО “Распадская” купила у Corber акции обогатительной фабрики “Распадская”, шахты Распадская Коксовая и некоторые другие активы. В июле этот долг был рефинансирован за счет кредита международного банка.
– Какие важные стратегические решения были приняты в последнее время?
– Программа долгосрочного развития компании на 2006–2015 гг. Она предусматривает инвестиции в сумме $327 млн в период с 2007 по 2010 г. При этом с 2004 по 2006 г. в развитие бизнеса уже вложено более $360 млн собственных и заемных средств. Планируем направить средства на строительство шахты Распадская Коксовая. Уголь дефицитной для металлургии марки К, который будет на ней добываться, – hard-coking coal по международной классификации – позволит нам усилить нашу позицию на внутреннем рынке и расширить экспортные направления. Планируем увеличить производственную мощность шахты МУК-96 и разреза Распадский до 3 млн т в год на каждом предприятии. Опять же важным было решение о строительстве собственной обогатительной фабрики – это и снижение затрат, и контроль качества продукции, и общее повышение эффективности угольного бизнеса.
– В последние год-два российские угольные компании объявили о своих планах увеличить экспортные поставки. К “Распадской” это относится? Какие регионы вас интересуют? Как будет расти экспорт угля в сравнении с внутренним потреблением?
– Сейчас увеличиваем поставки в Восточную Европу – в Венгрию, Румынию, Боснию, Словению. У нас есть хорошие позиции на Украине. Серьезно прорабатываем поставки нашего угля в страны Азиатско-Тихоокеанского региона – Индию, Японию, Южную Корею. Общение на угольной конференции в Токио в конце сентября практически со всеми ведущими японскими торговыми домами, традиционно закупающими сырье для металлургических компаний, подтвердило интерес к углю Распадской. Я полагаю, что до конца года уйдут пробные партии в Японию через дальневосточные порты, потом, ближе к началу следующего японского финансового года, который начинается с 1 апреля, и по итогам обсуждения ценовой политики будем готовы к заключению долгосрочных контрактов.
Внутреннее потребление угля вряд ли сильно увеличится, на мой взгляд. Все заводы-потребители понятны, ясно, кто намерен увеличивать производство стали, а соответственно, и потребление коксующегося угля. Наша доля поставок крупным российским металлургическим холдингам находится на довольно высоком уровне и базируется на долгосрочных контрактах. А вот экспорт возрастет существенно, исходя из потребностей европейского и азиатского рынков, растущих экономик, стремления зарубежных металлургов к диверсификации поставщиков угольной продукции.
– А что будет с рынком? Как цены на уголь будут вести себя в ближайшие несколько лет?
– Я думаю, что такой бурный рост цен на уголь, как в 2004 г. и в первой половине 2005 г., не ожидается. В ближайшие два-три года цены скорее останутся на том же уровне, что и сейчас. Скачки могут произойти только из-за развития экономики Китая и Индии. Но не надо ничего бояться, надо грамотно просчитывать свою стратегию, издержки, логистику, отстаивать свои позиции на товарных рынках.
– Железнодорожные тарифы сильно осложняют экспорт угля?
– Тарифы сегодня действительно высокие, но плохо и то, что они устанавливаются раз в год, а цены на уголь меняются постоянно. Я все-таки думаю, что если объемы перевозок будут увеличиваться, то железная дорога пойдет угольным компаниям навстречу в отношении тарифов, так как при нарастающих объемах прибыль РЖД не упадет. Это наша консолидированная позиция с другими угольщиками.
– Что конкретно вы предлагаете?
– Должен быть баланс между планами угольных компаний на перевозку продукции и тарифами РЖД, особенно с учетом географической удаленности основных угольных бассейнов от перевалочных портов. Рост цен на экспортный уголь пока не прогнозируется, поэтому не должно быть и опережающего роста тарифов на экспортных направлениях. Кроме того, усиление присутствия российских угольщиков на рынках Индии, Японии будет способствовать росту российской внешней торговли в Азиатско-Тихоокеанском регионе.
– На северо-западном и южном направлениях портовая инфраструктура уже достаточно хорошо развита. Но на Дальнем Востоке мощностей по перевалке угля не хватает. Угольные компании, например СУЭК, “Сибуглемет”, начинают строить собственные терминалы для экспорта в страны Азиатско-Тихоокеанского региона. “Распадская” может последовать их примеру?
– Российские угольные компании смогут в ближайшее время экспортировать через Дальний Восток не менее 8 млн т коксующегося угля в год. Собственный порт мы строить не собираемся, а возможность долевого участия “Распадской” в строительстве терминалов с собственниками планируемых и реконструируемых портов обсуждаем, подбираем самого надежного и выгодного партнера.
– “Распадская” одобрила соглашение об андеррайтинге с Deutsche Bank и Credit Suisse, акции компании включены в котировальный лист РТС, на рынке ходят слухи, что IPO состоится очень скоро. Когда?
– Всему свое время. Параметры и дату возможного размещения комментировать не буду. IPO – это не самоцель, это одно из направлений привлечения средств на рынке. Пока мы обходились кредитами. Сейчас улучшаем систему корпоративного управления, чтобы быть понятными для рынка. Производственные технологии у нас на мировом уровне, и корпоративные стандарты должны тоже соответствовать мировому уровню.
– Например?
– “Распадская” уже третий год готовит ежегодную отчетность по МСФО и проводит ее аудит. С этого года в совет директоров входят независимые директора с огромным опытом работы в горнодобывающей промышленности и финансовом секторе. Мы создали комитет по аудиту в совете директоров, недавно завершили процесс консолидации предприятий компании в единую группу. По результатам шести месяцев этого года шахта Распадская добыла 3,4 млн т, а новые предприятия группы – МУК-96 и разрез Распадский – еще 1,7 млн т.
– “Распадская” редко платит дивиденды, с чем это связано?
– Раньше не было такой возможности: все свободные средства шли на комплексную модернизацию, закупку горнопроходческого оборудования, создание новых мощностей по добыче и переработке, улучшение производственной инфраструктуры – в общем, на формирование высокоэффективного бизнеса. При этом по результатам 2004–2005 гг. выплатили первые дивиденды. Вы же понимаете, что выплата дивидендов зависит от стратегии развития компании и ситуации на рынке. Недавно обсудили и приняли на совете директоров дивидендную политику – будем стремиться платить не менее 25% от чистой прибыли по МСФО в виде дивидендов.
– Понятно, что у вас напряженный рабочий график. А как вы расслабляетесь, много отдыхаете?
– Первые годы в должности генерального директора отдыха практически не было, теперь можно позволить отдых с семьей и друзьями. У меня жена и двое детей: старшая дочь и сын. Летом ездим все вместе на Байкал, зимой на горных лыжах катаемся. В течение недели играю в большой теннис, иногда в футбол.
– Любимые горнолыжные курорты есть?
– Моя любимая трасса – это гора Югус у нас в Междуреченске. Спуск международного уровня, хорошие кресельные подъемники – это хороший, активный отдых.
– На “Распадской” долго планируете работать?
– Пока здоровья хватит.
– А дальше что? О продаже бизнеса думали?
– Неоднократно были предложения о том, чтобы продать свою долю. Но все знают, что я ее не продам. Слишком тяжело досталась. Кроме того, на “Распадской” еще есть много над чем работать, и я уверен, что у нас все получится.
– А по наследству передать дело не хотите?
– Этого все родители, наверное, хотят. Если сын будет способен, пусть управляет. Но только сможет ли он в сегодняшней жизни без тех знаний и опыта, которые мы наработали, удержать этот бизнес? Чтобы уверенно вести бизнес в будущем, надо сейчас много работать и учиться.