Сергей Михайлов, гендиректор группы “Черкизово”
– Вас не смущает высокая долговая нагрузка на компанию? В 1998 г. вы чуть не лишились Черкизовского завода в подобной ситуации, а сейчас акции АПК “Михайловский” заложены в Газпромбанке.
Пять лет назад Сергей Михайлов вернулся из США в Россию, чтобы помогать отцу в управлении семейным бизнесом – Черкизовским мясоперерабатывающим заводом. Американское образование и опыт пригодились 28-летнему менеджеру – теперь он возглавляет группу “Черкизово”, которая весной успешно провела IPO в Лондоне и Москве. В первом по окончании “тихого периода” интервью Сергей Михайлов рассказал “Ведомостям” о том, как компания собирается наращивать долю на мясном рынке страны, а также о выгодах, которые компания получает благодаря защитным мерам российского правительства.
– Разговоры о консолидации российского мясного рынка идут давно, но компаний, контролирующих значительную долю рынка, до сих пор не видно. Как вы оцениваете свою долю? Как она будет меняться?
– Мясной рынок по-прежнему очень фрагментирован – и птицеводство, и свиноводство, и мясопереработка. Доля в свиноводстве и птицеводстве очень мала и у нас, и у всех остальных компаний. Самые крупные игроки занимают 1–3% рынка. Этот рынок нужно консолидировать. Мясопереработка – более зрелый рынок, но и тут уровень фрагментации очень высок: совокупная доля трех крупнейших игроков будет меньше 20%. Мы оцениваем свою долю в 6–7% российского рынка и являемся его лидерами.
– Но 6% мало, чтоб считать себя лидером федерального рынка. Какую долю рынка нужно занимать, чтобы стать настоящим игроком национального уровня?
– Абсолютно согласен – это немного. Наша стратегия на сегодня – консолидация рынка. Принято считать, что, если у тебя есть доля в 20%, можно говорить о серьезных стратегических преимуществах. Сейчас об этом говорить не приходится, потому что рынок находится на стадии формирования. Наша задача – сначала подойти к барьеру больше 10%, а потом и 20%. Наверное, сделать это органическим путем будет достаточно сложно и долго. Поэтому помимо того, что мы наращиваем мощности в птицеводстве и очень агрессивно инвестируем в свиноводство, мы также будем рассматривать возможные предложения о приобретениях и слияниях.
– Какие активы вас интересуют?
– В свиноводстве пока поглощать некого: купить можно только старые свинокомплексы, перспектив у которых нет. А новые только строятся, и, кроме того, пока у нас больше заявляют о том, что будет строиться. В птице и мясопереработке мы рассматриваем возможности [поглощений], но будем подходить к этому процессу аккуратно. Нас интересуют активы, которые имеют серьезную долю на тех локальных рынках, где нас еще нет.
– Какова разумная цена для поглощений в регионах?
– Конечно, чем меньше, тем лучше. Но если говорить о том, что реально возможно, то мы ориентируемся на 4–6 EBITDA. Трудно сказать, растет ли этот коэффициент, ведь информации об активности в поглощениях нет.
– Аналитики “Ренессанс Капитала” в одном из исследований писали, что самые привлекательные цели для поглощения “Черкизово” – активы группы “Продо” и “Ставропольский бройлер”. Вы согласны с ними?
– Мы ведем ряд переговоров с разными компаниями, я не хотел бы сейчас разглашать подробности. Основной целью нашего публичного размещения было не только получение ликвидности, но и привлечение денег – в основном для реализации программы слияний и поглощений. Кроме того, теперь мы можем использовать наши акции как ликвидное средство для взаиморасчетов с потенциальными объектами поглощений.
– Когда вы собираетесь занять 10% рынка?
– Это среднесрочная перспектива. Если, по оценке Мясного союза, объем рынка приближается к $25 млрд, то 10% – это оборот в $2,5 млрд, а у нас в прошлом году оборот составил около $560 млн. Правда, эта цифра “вычищена” с учетом требований МСФО: например, если свинья идет на переработку внутри группы, это не учитывается в обороте.
– А если учесть обороты внутри группы, то какая сумма получится?
– Я думаю, что если считать так, то к $1 млрд мы приблизимся к концу следующего года.
– Председатель совета директоров “Черкизово” Игорь Бабаев еще весной заявлял об огромных планах строительства в свиноводстве. Какие из них уже реализуются?
– В Липецке запущены две очереди, и к концу года мы запустим еще две. В этих четырех модулях будет около 20 000 свиноматок, т. е. около 500 000 свиней в год. Строительство аналогичного комплекса мы начинаем в Тамбове. По поводу планов на следующий год мы ведем переговоры с администрациями разных областей – Воронежской, Саратовской и др.
– Чего не хватает “Черкизово”, чтобы стать идеальной компанией?
– До недавнего времени АПК “Черкизовский” и “Михайловский” существовали отдельно. Мы приняли решение их объединить, потому что за счет наличия трех сегментов – свиноводства, птицеводства и мясопереработки – мы хотим получить эффект полной вертикальной интеграции, что позволит нам быть более жизнеспособными. В стратегию компании входит и диверсификация. Рынки мясного протеина подвержены колебаниям, в прошлом году мы наблюдали, как цены на свинину и другое сырье быстро росли. Это было очень тяжело для мясопереработки, а в птицеводстве в то же время сформировалась выгодная для нас маржа. Поэтому компания, работающая в трех сегментах, более устойчива. Это общая тенденция – и в Европе, и в Америке компании развиваются по этому пути. Tyson, например, занимается и переработкой, и производством и свинины, и мяса птицы, и говядины. С точки зрения распределения активов по регионам мы будем балансировать бизнес так, чтобы каждый из сегментов дополнял остальные: допустим, если мы у кого-то приобретаем производство птицы, нам потребуются мощности для ее глубокой переработки.
– Могут ли возникнуть проблемы с менеджментом поглощаемых региональных предприятий?
– Вопрос менеджмента будет стоять в любом случае – и при органическом росте тоже. Мы гибко подходим к таким ситуациям. Иногда менеджмент и даже бывшие акционеры предприятий хотят войти в бизнес и стать нашими партнерами. Это в наших интересах, потому что найти менеджеров – сложная задача. Качественных специалистов в наших отраслях практически нет: люди, которые занимались птицеводством в советские годы, уже не могут этим заниматься в силу возраста. А по свиноводству, я бы сказал, кадров практически и не было никогда. Мы смотрим на западных специалистов. Например, птицеводством у нас руководит голландец, который успел поработать на Западе, а потом в “Агросе”. Свиноводством у нас занимаются датчане. Мы планируем наращивать число таких менеджеров, смотрим на людей из Восточной Европы – Польши, Румынии, где американские и европейские компании уже вырастили менеджмент, – чтобы брать людей, которые уже подготовлены. Это не вопрос, плохие у нас менеджеры или хорошие. Их просто нет.
– Почему компанию покинул исполнительный директор Дмитрий Панкратов?
– Дима ушел по своей инициативе, это связано с его личными планами, не имеющими отношения к отрасли. Он занят развитием собственного бизнеса. Он был приглашен, чтобы помочь объединить два холдинга – “Черкизовский” и “Михайловский” – и создать единую структуру управления, и внес свой положительный вклад в развитие компании. Все произошло по обоюдному согласию, мы в нормальных отношениях и продолжаем общаться. Никаких эмоциональных моментов тут не было.
– В ходе IPO вы привлекли более $150 млн, а затем еще выпустили облигации на 2 млрд руб. Какая часть этих средств уже потрачена?
– Часть денег направлена на рефинансирование дорогих долговых обязательств, небольшая часть потрачена на свиноводческий проект. Средства привлекались в первую очередь на поглощения, и большая часть пока не потрачена. Облигационный заем мы использовали в основном для рефинансирования кредита от ЕБРР. Мы хотели уйти от валютных рисков, к тому же ставка Libor повышалась. Не исключено, что, если будет необходимость, мы проведем еще один облигационный заем на 2–3 млрд руб. К тому же мы можем использовать для поглощений наши акции – это хорошая мотивация для партнеров.
– Нет, нисколько не смущает. Во-первых, это рублевые деньги. Во-вторых, это долгосрочные деньги – 5–8 лет. Процент по этим кредитам субсидируется в рамках нацпроекта. И мы понимаем, что в самом нашем проекте нет рисков: мы знаем, что мы делаем. Может быть, есть вопрос, сколько мы будем зарабатывать, но он не настолько большой, чтобы мы сомневались в том, что делать.
– Как вы оцениваете риски выборного 2008 г.? Избиратели очень чувствительны к положению дел с мясопродуктами.
– Я не буду спекулировать. Пока ситуация достаточно устойчивая. Но если уж что-то случится, нас это скорее коснется в меньшей степени [чем другие отрасли]: есть, может быть, будут чуть меньше, но есть будут всегда. К тому же в кризисной ситуации сократится объем импорта.
– У “Черкизово” 87% акций Черкизовского мясоперерабатывающего завода (ЧМПЗ). Предлагали ли вы миноритариям выкупить их доли перед размещением?
– Мы сделали одинаковое предложение конвертировать долю в ЧМПЗ в долю в холдинге и банку Morgan Stanley, и банку “Возрождение”. Morgan Stanley воспользовался этим предложением. У них было примерно 15% в ЧМПЗ, и они получили 0,7% в группе. Банк “Возрождение” на тот момент посчитал, что им это предложение неинтересно, но мы договорились, что можем вернуться к этому диалогу. В наших интересах пытаться консолидировать эту долю.
– А с миноритариями других ваших предприятий вы переход на единую акцию обсуждаете?
– Это обсуждается, но пока ничего конкретного сказать не могу. Это довольно непростая задача, потому что у нас разные отрасли и конвертировать акции сложно.
– Вы довольны итогами IPO?
– Да. Были разные обстоятельства. Например, инвесторы во время road show постоянно задавали вопросы по поводу птичьего гриппа, и я считаю, что, если бы этого фактора не было, мы могли бы разместиться гораздо дороже. Приходилось объяснять и ситуацию с Morgan Stanley, когда мы не договорились по цене и за полдня до начала road show вынуждены были расстаться. Эти факторы не помогли. Если бы их не было, можно было бы получить оценку выше, но, учитывая обстоятельства, я думаю, что мы должны быть довольны размещением.
– Но когда вы определяли ценовой коридор размещения, фактор птичьего гриппа уже существовал. Может быть, стоило все-таки понизить коридор?
– Мы выбрали абсолютно правильные цифры. Другое дело, что было желание разместиться еще дороже. Это и было разногласием с Morgan Stanley: банк считал, что с учетом паники вокруг птичьего гриппа мы разместиться не сможем. Возможно, дело было в его аналитиках или в консерватизме банка, но они предлагали другой ценовой коридор. Мы считали, что если его принять, то, возможно, с размещением вообще нужно было бы подождать. Но мы верили в свои силы, и в итоге с той ценой, которую хотели мы, спрос на наши акции был выше предложения в четыре раза.
– Вы начинали переговоры с банками с более высокого коридора. Какого?
– Сказать, что он был намного выше, неправильно. Но нижняя граница была выше. Мы объясняли инвесторам, что в России такой эпидемии птичьего гриппа не будет и такого урона продажам, как в других странах, он не нанесет: у нас люди изначально потребляют меньше животного белка и, если они откажутся от птицы, что они вообще будут есть?
– Вы считаете, что правильно поступили, расставшись с Morgan Stanley?
– Это бизнес. У нас было свое мнение – у банкиров свое. Они считали, что нельзя делать размещение по этой цене. Мы были уверены, что сделаем. В этом отношении мы поступили абсолютно правильно. Другое дело – какими причинами руководствовался банк. Может быть, если бы они остались, переподписка была бы не четыре раза, а пять или шесть. Это одна из самых профессиональных команд на рынке, и они сделали очень много для подготовки нашей компании. Мы с большим уважением относимся к Morgan Stanley, но были разногласия.
– А вы не опасались, что для “Ренессанс Капитала” ваше размещение стало первым самостоятельным опытом в Лондоне?
– У меня был опыт работы в Morgan Stanley и Goldman Sachs, поэтому я немножко больше понимал, как работает механизм IPO. В конце концов, продается компания и менеджмент, а банк – это посредник. Если нет правильной истории, правильной компании, люди не видят, что происходит, – никакой банк не продаст компанию. Конечно, важна репутация банка, но в Лондоне у “Ренессанса” есть доступ ко всем тем же инвесторам.
– На следующий день после выхода из сделки Morgan Stanley синдикат банков покинула и “Тройка Диалог”. Что произошло с ними?
– Эмоциональный конфликт. Как это так, “Ренессанс” – российский банк, и “Тройка” в иерархии организаторов будет под ним. Они говорят: “Мы должны быть в равных правах с “Ренессансом”. Ну, ребята, для этого надо было работать. Большую часть работы сделал Morgan Stanley, но “Ренессанс” тоже работал. А вы-то вообще ничего не делали. Я говорю: “Ну какие у вас права? Это будет просто несправедливо. Если вас не будет, то желающих [найдется] много”. Для них это был эмоциональный конфликт, для нас – ну не хотите, не надо. “Тройка”, кстати, дала самую высокую оценку ценовому коридору.
– Было ли у андеррайтеров право выкупить часть акций (green shoe)?
– Было. Размер стандартный – 10–15% от размещения.
– Зачем “Черкизово” вообще понадобилось IPO? Вы же могли продолжать размещать облигации и сохранять полный контроль над компанией внутри семьи.
– Этот вопрос часто задавали инвесторы во время road show. Первая причина – возможность заниматься консолидацией не только за счет денег, но и за счет акций. Теперь мы можем использовать для поглощений и деньги, и заемные средства, и акции. Это ставит нас в хорошую позицию среди других игроков. Наверное, если в отрасль захотят прийти непрофильные инвесторы, у них будет больше финансовых возможностей, но из инвесторов нашей отрасли у нас максимальные возможности.
– Импортные квоты на мясо действуют до 2009 г. Нужно ли будет защищать внутренний рынок после 2009 г.?
– Квоты были серьезной поддержкой для отрасли со стороны правительства. Это создало привлекательный инвестиционный климат и в свиноводстве, и в птицеводстве. Дальнейшее продление режима будет зависеть от переговоров по ВТО. Сегодня уровень поддержки и субсидирования сельского хозяйства в России достаточно невелик – $1–1,5 млрд. Разница по сравнению с Европой и Америкой – в разы. Они дотируют свой рынок, а у нас, выходит, более реальная цена, рыночная. Поэтому должны быть или оставлены квоты, или увеличены пошлины. Например, можно было бы отменить квоты, но повысить пошлины до 50–60%. В отдаленной перспективе Россия достаточно конкурентоспособна, чтобы обеспечить не только свой рынок, но и экспортировать мясо. Сегодня есть все ресурсы, чтобы конкурировать на внешнем рынке.
– А если условием вступления в ВТО будет отмена и квот, и пошлин?
– Я не готов говорить за весь рынок, но наша компания к этому будет готова. Наши инвестиции не базируются на дальнейшей защите рынка: это абсолютно современные предприятия, поэтому мы не боимся открытой конкуренции, если пройдем “инкубационный период” в три-четыре года, чтобы выйти на запланированные объемы.
– У вас в Вашингтоне была собственная компания aTelo. Почему вы решили вернуться в семейный бизнес?
– Это была интернет-телекоммуникационная компания, а в 2001 г. произошел кризис телекоммуникационных компаний. Модель нашего бизнеса была тесно связана с крупными компаниями, многие из которых оказались на грани банкротства, поэтому бизнес мы заморозили. Я понимал, что в любом случае надо вернуться в Россию, и стечение обстоятельств меня к этому подтолкнуло.
– Для вас есть разница: заниматься семейным бизнесом или своим собственным?
– Вопрос не в том, семейный бизнес или нет, вопрос в масштабе. Если в компании 15–20 человек – это другой бизнес сам по себе. Преимущество маленькой компании в том, что она может иметь меньшее количество бюрократии, активно развиваться, потому что не нужно соблюдать иерархию. А когда у тебя 30 000 или 40 000 человек, нужно создавать серьезную структуру менеджмента. И дело не в том, родственники этим управляют или нет. Я не могу сказать, что, когда я пришел в “Черкизово”, это было для меня совсем новым. Я рос с этим, наблюдал, понимал, часто даже выступал в роли переводчика – участвовал в переговорах. Для меня “Черкизово” было всегда, а опыт в Америке был достаточно интересным.