С миру по идее

Совсем недавно такие успешные модные дома, как Louis Vuitton, могли уделять гораздо больше внимания имиджу и внешним атрибутам продукта, чем внутренним производственным и логистическим процессам. Они привыкли, что их покупатели – истинные поклонники марки и могут ждать поступления самых популярных моделей буквально месяцами.

Эту неповоротливость стали умело использовать конкуренты, например испанская Zara и шведская H&M, научившиеся быстро подстраиваться под модные тенденции и обновлять ассортимент каждые две недели. Производителям предметов роскоши хочешь не хочешь, но приходится пересматривать принципы ведения бизнеса. Компания Gucci десятилетиями полагалась на инстинкты своих знаменитых дизайнеров, но сейчас начала всерьез интересоваться, чего на самом деле хотят ее покупатели. С этой целью она стала использовать современные маркетинговые инструменты, в частности фокус-группы. В конце прошлого года и для производителя портфелей и сумок с вековыми традициями – компании Louis Vuitton, входящей в международный холдинг LVMH Moet Hennesy Louis Vuitton, настала пора перемен.

Чего хотят покупатели

Cтарейший французский производитель предметов роскоши Louis Vuitton решил работать как современная розничная сеть. Цель реформ, затеянных руководством Louis Vuitton, проста – улучшить качество обслуживания клиентов. “Чего хотят наши покупатели? Возможности сразу же купить понравившийся товар”, – провозглашает один из внутренних документов Louis Vuitton.

“Все дело в правильном соотношении качества и скорости”, – считает Патрик-Луи Вьюттон, представитель пятого поколения семьи основателя бизнеса, отвечающий в компании за специальные проекты.

К началу XXI века большинство всемирно известных домов моды оказались неконкурентоспособными с точки зрения организации внутренних бизнес-процессов, отмечает Рик Чави, вице-президент компании – разработчика интегрированных систем управления предприятием SAP. Десятилетиями модные дома искусственно сдерживали предложение с целью сделать свои товары менее доступными и более желанными. Например, в прошлом году острый дефицит модных сумок Paddington французского производителя Chloe позволил им приобрести буквально культовый статус.

Но такая неповоротливость уходит в прошлое. В 2006 г. французский дом моды Hermes дополнительно нанял 300 рабочих, чтобы быстрее удовлетворять спрос на популярные сумки Kelly, а итальянская Gucci значительно расширила список своих поставщиков.

Даже самые роскошные бренды стараются не отставать от Zara, говорит Глэдис Лау, директор сектора розничной торговли Oracle. Недавно Versace для анализа и оптимизации работы своих логистических систем наняла консультантов из Computer Sciences Corporation (CNC), а Armani – из Oracle. Burberry, Cartier и Prada внедрили у себя системы управления SAP.

В плену традиций

Компания Louis Vuitton была основана в 1884 г., но настоящую международную экспансию она начала лишь около ста лет спустя. В 1978 г. в японских городах Токио и Осака появились первые бутики Louis Vuitton. Всего через два года единственная на тот момент фабрика компании под Парижем перестала справляться с заказами. Louis Vuitton стала скупать производственные мощности по всей Франции. Сегодня на компанию работают 13 фабрик, производящих кожгалантерею и аксессуары.

В 1998 г. компания пригласила на пост главного дизайнера американца Марка Джейкобса, который расширил ассортимент товаров за счет модной одежды и аксессуаров. Тогда же была пересмотрена и стратегия бренда. Вместо того чтобы полагаться на “вечную классику”, Louis Vuitton стала производить сумки на один или несколько сезонов. С 2001 г. каждый сезон компания начинала выпуск новых моделей, и производство просто перестало успевать за дизайнерами. Если новая модель становилась хитом продаж, компания просто не находила возможности быстро увеличить объемы ее производства.

Чтобы исправить ситуацию, руководство Louis Vuitton решило использовать систему тотального контроля качества и гибкие методы производства, впервые примененные компанией Toyota. Знаменитый автопроизводитель организовал свои операции так, чтобы переключение производства с одной модели на другую занимало минимум времени. Кроме того, японцы не передают изделие на следующий этап до тех пор, пока в нем не устранены все выявленные дефекты.

Но Louis Vuitton оказалась не готова к внедрению новых методов работы. На каждой фабрике работало около 250 узких специалистов: кто-то кроил кожу или ткань, кто-то сшивал образцы, кто-то изготавливал карманы. Переключать рабочих с выполнения одной операции на другую практически не представлялась возможным.

План “Пегас”

В начале 2005 г. на предприятия Louis Vuitton пригласили международную консалтинговую компанию McKinsey. Посетив несколько фабрик и измерив продолжительность различных фаз производства, консультанты пришли к простому выводу: при производстве теряется слишком много времени.

Консультанты помогли Louis Vuitton составить план реформ Pegase, который был приведен в действие в ноябре 2005 г. Первым шагом стало расширение специализации сотрудников. Например, теперь склеиванием, пришиванием и отделкой края клапана кармана занимаются не три человека, а один. Чтобы снизить потери времени, процесс производства разбили на этапы, включающие равные по продолжительности выполнения операции.

Даже фабричные помещения пришлось реорганизовать. Переняв опыт японских производителей электроники, Louis Vuitton объединила работников в группы по 6–12 человек, рассказывают представители компании. Их рассадили за U-образные рабочие места, с одной стороны которых находятся швейные машины, а с другой – столы для сборки. Теперь, закончив выполнение своей операций, они не откладывали изделие в сторону, а просто передавали его на следующий производственный этап.

Изменения в производственных процессах позволили компании обновлять ассортимент своих бутиков каждые шесть недель, что примерно в два раза чаще, чем в недалеком прошлом, утверждает один из сотрудников Louis Vuitton. К тому же новая производственная система позволяет работникам выявлять брак на более ранних стадиях.

Заразительные реформы

Но реорганизация коснулась не только фабрик. Раньше все бутики Louis Vuitton по всему миру заказывали товары из единого дистрибуторского центра во Франции. Теперь таких центров шесть, и они находятся гораздо ближе к клиентам: два в Японии, два в других странах Азии, один в США и один недалеко от Парижа. Каждую неделю магазины со всего мира отправляют во Францию отчеты о продажах, и в соответствии с ними корректируется объем производства. График работы фабрик составляется с шагом в один день, а не на одну неделю.

Заключительный этап реформ – названный Keepall в честь сумки, выпущенной в 1930 г., – коснулся бутиков. Еще недавно продавцы-консультанты сами ходили за недостающим товаром на склад. Пустая трата времени, сказали консультанты McKinsey. Теперь в большом новом магазине на Елисейских Полях в Париже товар со склада доставляют на грузовом лифте прямо к кассе. Все изделия поступают уже в упаковке.

Успехи, которые принесла реорганизация, заставили руководство LVMH задуматься о реформировании других компаний группы.

“Все, чему мы научились на примере Louis Vuitton, можно и нужно использовать и в работе с другими брендами”, – говорит генеральный директор LVMH Бернар Арно. (WSJ, 10.10.2006, Полина Михалева, Ирина Окунькова)