СОВЕТЫ КОНСУЛЬТАНТА: Защита функций

Один из важнейших трендов последних лет в мировом и российском менеджменте связан с разработкой ключевых показателей эффективности. Многие компании либо уже имеют систему таких показателей, либо задумываются о том, чтобы ее внедрить.

В России термин “ключевые показатели эффективности” (КПЭ) появился как один из вариантов перевода англоязычной аббревиатуры KPI’s (Key Performance Indicators). Наравне с ним сегодня используются и другие названия: в тех компаниях, где поработали консультанты PricewaterhouseCoopers, принято говорить “КПД” – ключевые показатели деятельности; в российских представительствах иностранных компаний в ходу аббревиатура KPI; в компаниях, где поработали консультанты “Экопси”, прижилась как раз формулировка КПЭ. Встречаются и другие, совсем экстравагантные термины, например ПРП – показатели рабочей производительности. Все это многообразие лексики лишний раз свидетельствует о том, насколько живой и актуальной является эта тема для российского бизнеса.

В основе концепции ключевых показателей эффективности лежит исключительно правильная идея о том, что нужно сделать работу менеджеров измеримой (оценивая при этом не только финансовые результаты, но и другие аспекты их деятельности), привязать вознаграждение менеджера к результатам его работы и обеспечить отслеживание того, каким образом деятельность каждого менеджера влияет на стратегические цели бизнеса (для этого все показатели должны быть собраны в единое для компании сбалансированное “дерево целей”).

Однако, чтобы система ключевых показателей функционировала успешно и была полезной для бизнеса, требуется соблюдение целого ряда условий. Ключевые показатели должны быть простыми для понимания и несложными с точки зрения учета, менеджеры должны согласиться со своими показателями, научиться на основе их ставить конкретные цели и отвечать за их достижение. В компании должна быть разработана простая премиальная схема на основе системы ключевых показателей.

В реальности очень часто все происходит не совсем так. Разрабатывается избыточно много показателей, половина из которых не может быть посчитана; бонусы, рассчитанные на основании КПЭ, не отражают реального вклада менеджера в результат; сами менеджеры не принимают идеологию ключевых показателей, не ставят цели и не отчитываются в терминах КПЭ.

Почему так получается? Наиболее частая и банальная причина неудач – кабинетная разработка. Проектная группа за закрытыми дверями разрабатывает всю систему показателей, после чего в готовом виде доводит ее до менеджеров компании. С академической точки зрения такой подход (“сверху вниз”) является абсолютно верным: мы берем верхнеуровневые цели и декомпозируем их на более низкие уровни. Но на практике менеджеры, не принимавшие участия в разработке системы, воспринимают ее как чужеродную, не чувствуют себя соавторами нововведений и сопротивляются внедрению.

Решение этой на первый взгляд неразрешимой проблемы, как это часто бывает, было подсмотрено в реальной деятельности организации. Несколько лет назад нам пришлось наблюдать, как в одной из крупнейших нефтяных компаний России проводился проект по разработке ключевых показателей эффективности. В одной из бизнес-единиц компании за разработку КПЭ отвечала известная консалтинговая группа, которая действовала строго в соответствии с академическими правилами и спроектировала систему, так и оставшуюся талмудами на полках в кабинетах топ-менеджеров. В другой бизнес-единице самим менеджерам подразделений поручили показать, за какие бизнес-процессы они отвечают, к каким целям стремятся и какие показатели доказывают, что они работают эффективно. В результате проект был реализован, система работает, а показатели растут.

В ходе анализа и всестороннего осмысления этой жизненной ситуации появился новый подход к разработке и внедрению ключевых показателей эффективности, который был назван “защита функций”.

Его базовое отличие от классического сценария состоит в том, что разработка показателей в компании ведется сразу в двух направлениях – как сверху, так и снизу. После того как определены самые общие бизнес-цели компании, каждому подразделению предлагается самому сформулировать свои показатели и самому показать и доказать, как именно они влияют на стратегию организации.

Иными словами, менеджерам каждого подразделения вменяется “защитить” свое право на жизнь в компании. “Защита” проходит в форме презентации (по аналогии с защитой диплома или диссертации) на специальном экспертном совете, в который могут входить акционеры, топ-менеджеры и внешние консультанты. По окончании всех “защит” происходит “сборка” КПЭ в единое для организации “дерево целей”.

В результате весь коллектив компании оказывается вовлечен в разработку и согласование ключевых показателей, целей и бизнес-процессов, а компания получает не только готовые документы, но и людей, подготовленных к работе с новой системой, понимающих суть процесса и важность нововведений.