СОВЕТЫ КОНСУЛЬТАНТА: Ваше высокопредпринимательство!
Глубоко уважаю вас, потому что хорошо знаю за что. Но есть одно но. По-моему, ваше управленческое мышление слабо настроено на динамику. Достигнув успеха, вы склонны рассматривать благополучие как едва ли не вечное. Но жизненный цикл организации напоминает движение по параболе или дуге. На ее левой стороне идет подъем, на вершине – стабилизация. Так вот, вы редко и поздно задумываетесь над тем, что от вершины параболы начинается правая сторона, плавно сползающая вниз – туда, где бюрократизация, неуправляемость, потеря конкурентоспособности и т. д. Иначе говоря, кризис есть закономерная стадия жизненного цикла любой организации. Ну и часто вы заглядываете туда, на правую, нисходящую сторону параболы? Ставите ли себе вопрос: в какой точке моей фирмы назревает кризис и когда он может разразиться?
Впрочем, в отличие от организма бизнес-организация вполне способна продлить свое успешное функционирование. Но новые бизнес-ресурсы вы привыкли искать прежде всего в обновлении ассортимента, оборудования, информационных технологий, персонала... И очень редко – в новых методах и стилях управления. Хотя они тоже требуют нововведений и у них тоже есть своя закономерная сменяемость стадий. Какие это стадии?
Пока бизнес невелик, а руководители неопытны, преобладает управление “по заданиям”: раздавать сотрудникам поручения и следить за их исполнением. Все просто, все на виду, все под контролем. Руководитель полностью погружен в оперативное управление. Бывает, что бизнес растет, усложняется оргструктура, а он все еще жаждет охватить его сам, вникая в мелочи, указывая через головы подчиненных, замыкая на себя непомерное множество связей и решений. И лишь иногда спохватывается и догадывается перейти на управление “по процессу”. Описывает основные бизнес-процессы и контролирует их соблюдение. Сегодня много специалистов, умеющих выстраивать бизнес-процессы весьма грамотно.
Следующая стадия – управление “по правилам”. То, что не опишешь бизнес-процессами, регулируется правилами. В организации многое проясняется, больше определенности появляется во взаимодействии внутри фирмы, с клиентурой и поставщиками. Потом пора переходить к управлению “по целям”. Формулируются, условно говоря, продукты труда, на которые есть спрос у фирмы. Их и должны поставлять носители соответствующих функций. Особо востребованной разновидностью управления по целям стало управление “по проектам”. Я изрядно насмотрелся, как охотно набрасываются на него руководители и как быстро охладевают.
Однажды я был на одном из заводов BMW. Вижу, часть цехового пролета занавешена сеткой. Перехватив мой взгляд, местный начальник комментирует: “Реконструкция участка”. Я посочувствовал: “Добавилось вам хлопот”. – “Почему? Я бы не сказал. Подписал проект реконструкции. Теперь жду сдачи участка к сроку”. Просто на заводе есть служба управления проектами, которой тема проекта не важна, – ее технологии универсальны.
Но высший уровень – управление “по ценностям”. Однако его сложность и важность, а главное, предубеждение к нему в среде наших руководителей таковы, что об управлении по ценностям еще рано говорить всерьез. Или это уже мой предрассудок?