Эрик Франке, гендиректор “Комстар-ОТС”
– По образованию я инженер. Во время учебы увлекался радиосвязью, и мой профессор, узнав об этом, сказал мне: “Эрик, я знаю, в какой компании тебе надо работать”. В итоге телекоммуникационную карьеру я начал в голландском подразделении компании Ericsson. Я занимался разработкой проекта сотовой сети стандарта NMT-450, а потом стандарта GSM. В какой-то момент я почувствовал, что достиг потолка в своем развитии. “Что делать?” – спросил я своего начальника. И он предложил мне поработать в другой стране. Так в 1994 г. я стал вице-президентом только что созданного российского подразделения Ericsson. В 1998 г., когда мой контракт с Ericsson закончился, я решил остаться в Москве. Я перешел на работу в компанию GTS, где стал директором по мобильной связи. Когда в 2001 г. GTS решила продать российский сотовый бизнес, мне предложили стать гендиректором украинского сотового оператора UMC.
После успешного IPO в Лондоне в феврале этого года компания “Комстар-ОТС” мало радовала инвесторов: вырученный в ходе размещения $1 млрд лежит на депозите в банке, а капитализация не растет достаточными темпами. В августе компанию возглавил голландец Эрик Франке, до этого несколько лет проработавший в сотовом бизнесе. В интервью “Ведомостям” Франке рассказал, что создает “новую организацию, масштаб бизнеса которой превышает все виденное ранее”.
– Российский телекоммуникационный рынок для вас, похоже, не в новинку. Как вы оказались в России?
– А через несколько лет UMC купил российский сотовый оператор МТС.
– Да, это был мой первый опыт работы в рамках “Системы” (основной акционер МТС и “Комстар-ОТС”. – “Ведомости”). Обычно за сменой акционеров следует смена главы компании, но мне повезло: я был знаком с руководством “Системы” еще с тех пор, когда работал в Москве. И в “Системе” сказали: “О’кей, мы знаем Эрика Франке, мы оставим его гендиректором и посмотрим, каких результатов он достигнет за год”. Я неплохо работал и остался в UMC. Судите сами: когда я пришел в UMC, у нее был долг $40 млн, рентабельность по EBITDA – менее 40% и 400 000 абонентов. Когда я покинул UMC четыре года спустя, у компании было 11 млн абонентов, а рентабельность по EBITDA – 52%. Впоследствии я стал первым вице-президентом МТС, а через год меня назначили гендиректором “Комстара”.
– Насколько легко дался вам переход от сотовой связи к фиксированной?
– Достаточно легко. Есть разница в бизнес-ориентировании компаний, но принципы работы одинаковые. Сотовый бизнес ориентируется на массового клиента, что автоматически выдвигает требования к унификации всех сервисов. А фиксированные операторы стараются работать с клиентами индивидуально.
– Какие задачи перед вами поставили акционеры, когда позвали руководить “Комстар-ОТС”?
– Одна из первоочередных задач – провести реорганизацию структуры управления, которую мы планируем завершить к концу года. “Комстар” создан на базе нескольких компаний, и по итогам объединения требовалось обеспечить более высокие финансовые результаты, оптимизировать структуру управления. Многие подразделения дублировали функции друг друга. В результате мы выделили корпоративный центр в отдельную структуру и отдали ему в подчинение четыре подразделения: “Комстар-Москва”, МГТС, “МТУ-Интел” и региональный бизнес-блок. Корпоративный центр будет отвечать за разработку стратегии и политики компании и осуществлять контроль. Бизнес-единицам эту стратегию предстоит исполнять и отвечать за выполнение плановых показателей.
– Реорганизация будет сопровождаться сокращениями персонала?
– Да, хотя я не люблю увольнять людей. В рамках оптимизации системы управления мы будем вынуждены сократить численность персонала с 1500 до 1200 человек, в том числе уменьшить состав менеджеров с 340 до 200 и количество уровней менеджмента с восьми до четырех. Но это вовсе не означает, что “Комстар-ОТС” оставит своих людей без работы. Мы социально ответственная компания, поэтому очень осторожно подходим к решению таких щекотливых задач. Значительная часть персонала будет распределена внутри “Системы Телеком”. Все работы административно-хозяйственного блока будут переданы на аутсорсинг. Мы также гарантируем выплату достойных компенсационных пакетов. В рамках реструктуризации мы решаем главную задачу кадровой политики – повышение мотивации для рядовых сотрудников. Фактически они будут работать в новой организации, масштаб бизнеса которой превышает все виденное ими ранее.
– Акционеры не ставили вам задачу довести капитализацию “Комстара” до какой-то конкретной цифры?
– Капитализация – самый простой индикатор эффективности бизнеса, мы понимаем, что акционеры заинтересованы в том, чтобы она росла как можно быстрее, и будем прилагать к этому все усилия. Но конкретных цифр нет. Сейчас мы видим основной потенциал создания акционерной стоимости в снижении затрат всей группы и оптимизации организационной структуры.
– Почему “Комстар” до сих пор не потратил деньги, полученные от IPO?
– В результате IPO, прошедшего в феврале этого года, нам удалось привлечь около $1 млрд. Пока деньги лежат в банке, принося в год максимум 7%, а наши инвесторы ждут прибыли в 20–30%. Проводя IPO, мы рассчитывали полученные деньги потратить на покупку “Связьинвеста”. Это был, так сказать, план “А”. Но решение о приватизации “Связьинвеста” затягивается, а мы не можем ждать, поэтому мы собираемся реализовать план “Б” – начать тратить деньги от IPO на региональную экспансию. Хотя и в этом вопросе подходим к выбору объекта для приобретения очень избирательно и взвешенно. Мы не тратим деньги только ради того, чтобы потратить. Сейчас мы присутствуем только в пяти из интересующих нас 20 российских регионов: в Москве, Санкт-Петербурге, Тюмени, Краснодаре и Самаре. К концу 2007 г. мы планируем работать во всех 20 регионах.
– Сколько вы на это потратите?
– До конца 2006 г. на региональную экспансию мы планируем потратить $150 млн, в следующем году – столько же.
– А какова стратегия вашей экспансии – вы будете покупать компании?
– Там, где сможем, – купим, где нет – откроем филиал. До конца этого года у нас запланировано шесть сделок.
– Аналитики говорят, что в регионах остались либо очень мелкие компании, либо очень дорогие. Остальные скуплены крупными операторами.
– Дело в том, что некоторое время назад достаточно значительно изменилось законодательство в области связи. Многие компании в регионах из-за этого утратили способность работать на прежних условиях и поэтому начали дешеветь. Наша задача – следить за этим процессом и, когда эти компании подешевеют до приемлемого для нас уровня, купить их.
– Больше года назад “Комстар” приобрел 45% акций в петербургском операторе связи “Метроком” и планировал затем увеличить ее до контрольной. Удалось ли вам это сделать?
– Нет, поэтому мы думаем о возможности продать долю в “Метрокоме”, но сроки и возможного покупателя я не могу назвать.
– Вы планируете работать только в России?
– Россия, разумеется, приоритетная территория деятельности, но для нас также интересны и страны СНГ, и Восточная Европа, особенно если мы можем там получить синергию с другими компаниями АФК “Система”. Например, летом мы открыли филиал на Украине, а недавно приобрели в этой стране двух местных операторов. Практически одновременно с этим мы приобрели компанию в Армении.
– На какие еще цели помимо региональной экспансии “Комстар” планирует расходовать средства от IPO?
– Во-первых, мы не оставили мысль купить “Связьинвест”, так что если будет приватизация, то мы будем в ней участвовать. Во-вторых, мы по-прежнему заинтересованы в покупке у “Связьинвеста” 23% акций МГТС.
– Какие направления бизнеса “Комстара” вы считаете приоритетными?
– У нас три ключевых направления. Это традиционная телефония для частных пользователей, которой занимается МГТС. Потом – мультисервисные услуги связи для корпоративных пользователей. И наконец, широкополосный доступ в Интернет по технологии ADSL под торговой маркой “Стрим”. Остальные услуги, например IP-телевидение или видео по запросу, – это способ увеличить наши доходы и удержать клиентов.
– С чем связано замедление темпов роста выручки в альтернативном сегменте бизнеса “Комстар-ОТС”?
– Замедление темпов роста – краткосрочный эффект, связанный с сезонным фактором и изменением законодательства. Сейчас все компании связи привыкают к новым условиям игры, устраняются старые перекосы в бизнесе. Происходят ребалансировка тарифов и перераспределение доходов. Рост альтернативного сегмента нашего бизнеса связан с развитием одних из самых быстрорастущих услуг – доступа в Интернет, передачи данных на базе ADSL, беспроводного широкополосного доступа в Москве и Подмосковье с увеличением количества услуг на одну линию.
– Как вы думаете, есть ли перспективы роста у фиксированной связи? Ведь сейчас практически у каждого есть мобильный телефон.
– В Москве, конечно, вряд ли МГТС будет расти за счет новых абонентов, хотя рост есть – и стабильный, но скорее всего увеличение выручки будет происходить за счет роста тарифов, а также, например, внедрения с 1 июля 2006 г. принципа “платит звонящий” (СРР). В регионах же ситуация другая: проникновение и мобильной связи, и фиксированной там далеко от 100%, поэтому в регионах есть потенциал для роста.
– Введение принципа CPP позитивно сказалось на вашей выручке?
– Да, люди поняли, что звонить с фиксированного на мобильный дешевле, чем с мобильного на мобильный. Исходящий трафик в сети “Комстар-ОТС” превышает входящий. Интересно, что на Украине принцип CPP был внедрен три года назад и дал обратный эффект: резко вырос трафик у сотовых операторов. Дело в том, что стоимость минуты звонка с фиксированного на мобильный на Украине чуть ли не в пять раз больше, чем в России. Поэтому людям дешевле звонить с мобильного на мобильный.
– Golden Telecom построила в Москве крупнейшую в Европе сеть беспроводного широкополосного доступа в Интернет. Как развивается Wi-Fi проект у “Комстара”?
– Прежде всего давайте определимся в терминологии. GT использует Wi-Fi как внешнюю сеть, а мы строим хот-споты, которые расцениваются как внутриофисные сети. Это разные бизнес-модели и разное позиционирование услуг. Беспроводные технологии передачи данных – это очень интересно. Мы работаем с Wi-Fi и WiMax, но для нас это дополнительная услуга, а не ключевой бизнес.