Долевое соучастие
В международной консалтинговой компании Accenture по всему миру несколько тысяч партнеров. Россиян из них – двое. Процедура назначения четко регламентирована и прозрачна, но стать партнером не просто. “Как в компьютерной игре, – говорит Анастасия Осипова, партнер Accenture. – Те, кому удалось пройти уровень, оказываются на новом, примерно таком же, только еще более сложном”. На новом для себя уровне Осипова оказалась с 1 сентября 2006 г. “Чтобы сотрудника повысили [до должности партнера], он должен продемонстрировать, что способен успешно работать на новом уровне”, – продолжает она. Поэтому значительных изменений после назначения Осипова не почувствовала. Главное отличие: спрашивать разрешения стало не у кого. В отношениях внутри компании мало что изменилось. “Я по-прежнему выступаю в роли играющего тренера, разве что к этой роли добавилось немного административной нагрузки”.
У партнерства как системы организации бизнеса есть свои плюсы и минусы, говорит Леонид Богуславский, председатель совета директоров Ru-Net Holding, в прошлом старший партнер PricewaterhouseCoopers (PwC). В аудиторских и юридических компаниях каждый партнер – это часть бизнеса, он работает в единой среде, соблюдая единые для всех правила и регламенты. Единственная возможность масштабирования – увеличение количества партнеров. Именно к партнерам в таких компаниях привязаны клиенты, и поэтому такой бизнес очень трудно капитализировать. Если партнер покидает компанию, скорее всего, вместе с ним уйдут и его клиенты. В консалтинговых компаниях все немного проще, отмечает Богуславский, потому что там есть технологические методологии и более сильная привязка клиентов к фирме в целом, которые способны удержать клиентов даже в случае ухода ключевых игроков.
Груз ответственности
Изменение своего статуса после назначения партнером Осипова заметила не сразу. “Ко мне стали все чаще обращаться за помощью и советом. Причем не просто как к эксперту, а как к партнеру, способному помочь в решении административных вопросов”, – рассказывает Осипова. Изменения количества подчиненных она не заметила просто потому, что в разных проектах участвует разное количество сотрудников. Зато увеличилось количество проектов. Возможности влиять на стратегию она пока не чувствует.
Первое, что почувствовал Санал Ушанов, еще один россиянин, ставший партнером Accenture в сентябре 2006 г., – резкий рост ответственности и ожиданий со стороны компании. Обычные сотрудники по итогам года могут получить или не получить годовой бонус. А от результатов, показанных партнером, зависит, увеличится или уменьшится его доля в компании, говорит Ушанов, который начал работать в Andersen Consulting еще в 1997 г. на должности консультанта. Через три года (минимальный срок для повышения) он стал менеджером, еще через три – старшим менеджером.
Одной цепью
Возможность со временем стать партнером компании служит очень хорошим мотивирующим фактором для молодых людей, поступающих на работу в компании, оказывающие профессиональные услуги, отмечает Богуславский. По его воспоминаниям, в PwC способный молодой человек может пройти этот путь за 7–8 лет. Российские консалтинговые компании перенимают опыт, чтобы мотивировать ключевых сотрудников, поскольку возможности карьерного роста ограничены, говорит Александр Печерский, гендиректор консалтинговой компании “Альт”. А также – чтобы предотвратить их переход к клиентам.
В “Альте” партнерская система действует с момента основания. В уставе записано, что только действующие сотрудники могут владеть акциями. Среди нынешних троих партнеров основателей уже нет. Их доли в акционерном капитале компании разные, и он их не раскрывает. Каждый из партнеров участвует в прибыли компании, получает возможность влиять на все стратегические решения и несет ответственность за подчиненных и финансовые результаты.
Их состав может меняться. Каждый год в компании проводится аттестация, и партнеры решают, достоин ли кто-либо из сотрудников перейти на самый высокий уровень. В случае положительного ответа доля свеженазначенного акционера выделяется действующими партнерами компании. Если кто-то из действующих партнеров решит покинуть компанию, он будет вынужден продать свои акции тем, кто в ней остается. В конце каждого года партнеры договариваются о стоимости компании. Если договориться не удается, проводится независимая оценка, говорит Печерский.
Однако задачу удержания самых способных и талантливых такая система помогает решить не всегда. В партнерствах, как правило, складывается определенная устойчивая среда, в которой добиваются успеха лишь те, кто чувствует себя в ней комфортно. Партнер консалтинговой или аудиторской компании – это высокооплачиваемый специалист, но заработать многие миллионы у партнеров, как правило, не получается. “Если кто-то и уходит с позиции партнера, то лишь на очень серьезную, принципиально другую должность, например в крупную корпорацию либо в свой бизнес”, – говорит Богуславский из Ru-Net Holding. В этом случае, как правило, долю партнер должен вернуть в общий пул. Поскольку свои “акции” он получает бесплатно, то и вернуть он их должен безвозмездно, поясняет Богуславский.
Противоестественный отбор
Станислав Киселев поступил на работу в международную хедхантинговую компанию Egon Zehnder в 1998 г., а в 2003 г. стал ее партнером. Система партнерства в Egon Zehnder – одна из самых старых в отрасли: ей уже больше 30 лет. Изначально партнеры отвечали за работу всем имуществом. Доли были равными, вся прибыль тоже делилась поровну. Сейчас собственным имуществом за деятельность компании партнеры не отвечают, говорит Киселев. Но доли по-прежнему у всех равные, а участие в прибыли не зависит от показателей подотчетного подразделения.
Одно из преимуществ партнерства, говорит Киселев, в том, что нет необходимости раскрывать какую-либо информацию. В том числе даже общее число партнеров. Партнером Egon Zehnder может стать сотрудник, чей стаж в компании насчитывает не менее пяти лет. Самое сложное – этим сотрудником стать. Каждый кандидат должен соответствовать трем критериям: добиться солидного карьерного роста, поработать за пределами страны и получить образование в одной из ведущих бизнес-школ мира.
Отбор партнеров осуществляется в процессе выборов, о периодичности и процедурах которых Киселев не имеет права рассказывать. “Знаете, как выбирают папу римского?” – смеется он. Главный критерий – соответствие корпоративным ценностям. Посторонним не принято говорить, каким конкретно ценностям должны соответствовать сотрудники Egon Zehnder. Узнать их можно только изнутри – хотя бы во время ежегодной оценки, когда проверяется в том числе и соответствие этим ценностям, говорит Киселев.