ИНТЕРВЬЮ: Игорь Пинкевич, совладелец холдинга “Настюша”

Если в газовом бизнесе роль самого загадочного бизнесмена играет совладелец Rosukrenergo Дмитрий Фирташ, то в зерновом столь же таинственным и успешным предпринимателем считается Игорь Пинкевич. Его компания “Настюша” неожиданно для многих стала сначала крупнейшим зерновым трейдером в России, крупнейшим владельцем элеваторов, крупнейшим производителем муки в Москве, а на прошлой неделе начала превращение в крупнейшего производителя хлеба в столице.

В первом в своей жизни интервью Игорь Пинкевич рассказал, каким образом ему удалось создать один из самых мощных агропромышленных холдингов России. Секрет успеха бывшего военного, оказывается, заключался в хорошо налаженных связях с Казахстаном – гарантированные поставки зерна оттуда позволили “Настюше” в кризисный момент закрепиться на столичном рынке. Теперь быстрыми темпами Пинкевич расширяет свою империю – он уже рассчитал, как лучше распорядиться 1 млн га земли, скупку которых начала “Настюша”. При этом пехотный офицер, научившийся управлять самолетом, потому что “очень хотел летать”, уверяет “Ведомости”, что на свои аграрные проекты “не возьмет ни копейки государственных денег”.

“У нас была одна задача – просто выжить”

– Вы начинали бизнес в Минске. Почему именно там?

– Я уволился из армии 28 декабря 1991 г. В 1991 г. еще была возможность не дать развалиться огромной империи – Советскому Союзу. Если бы он сохранился, подняться и заработать смогли бы десятки, сотни тысяч человек, а так – единицы. Когда страна разваливалась, служить развалившим ее людям мне просто не захотелось.

– В каком звании вы были?

– Я был капитаном. Это было в Хабаровске. Я написал рапорт, и мы с женой сели искать точку на карте, куда двигаться. До этого я чуть больше пяти лет прослужил в Чехословакии, и какие-то накопления у нас были: у жены – шуба, у меня – кожаный плащ, видеодвойка, и еще мы купили в Чехословакии старую ГАЗ-24 – вот весь наш актив. Я позвонил своему командиру, он к тому моменту в Минске уволился по точно такой же причине. Он говорит: “Давай приезжай в Минск, будем что-нибудь делать”. К тому же у меня отец родом из Белоруссии. Выбрали точку на карте и приехали на голое место. Продали кожаный плащ, видеодвойку.

– А шубу?

– И шубу тоже продали. Оставили себе только машину. Командир мой тоже что-то продал. В общем, наскребли мы около 150 000 советских еще рублей. Организовали компанию и 14 апреля ее зарегистрировали.

– Вы были гендиректором?

– Да, сразу. Я был самый молодой и, как мне казалось, самый понимающий, что надо делать, чтобы выжить. А у нас задача одна была – просто выжить.

– Сколько вас было человек?

– Много – человек 12 с учетом [моей супруги] Людмилы [Пинкевич]. Людмила тоже с самого начала была учредителем. Мы стали выбирать, каким бизнесом заняться, и сразу отказались от нефти.

– Почему выбрали зерно?

– Честно скажу, вот какая-то интуиция. Мы сидели, разговаривали, что может быть такое помимо нефти, газа и металлов, от чего человек не откажется. От собственной заправки. А собственная заправка – это хлеб. В Белоруссии как раз с хлебом было не так хорошо, а Людмила у меня родом из Казахстана. Туда я попал после военного училища в Новосибирске. Так вот, в 1992 г. я позвонил нескольким знакомым в Казахстан. Те сказали: “Игорь, нужен белорусский трикотаж”. Мы на все 150 000 руб., которые у нас были, купили на [фабрике] “Олеся” трикотаж, загрузили две легковые машины, прицеп и поехали начинать бизнес.

– Вы привезли в Казахстан трикотаж и поменяли на зерно?

– Я поменял его на гречку и часть – на зерно. Привез в Минск, продал. Наценка была в одну сторону более 1000%. В следующий раз – через два месяца – в Казахстан ехали 12 фур, груженных обувью и трикотажем. Эти 12 фур мы превратили в первые 20 000 т пшеницы, которые пришли в Белоруссию по смешным ценам. Через два года у нас были первые $5 млн, и мы начали покупать элеваторы.

– А вы никогда не сомневались? Может, стоило заняться другим бизнесом?

– Какие могут быть сомнения, когда в голове у тебя одно желание – выживать?! Я только через три года жизни в Белоруссии узнал, что я лицо без гражданства. Я работал без отпуска и первый раз решил с женой поехать в Болгарию. Прихожу получать загранпаспорт, а мне говорят: вы лицо без гражданства, потому что прибыли в Белоруссию после 1991 г.! Я полгода бился, чтобы мне выдали собачью справку – в прямом смысле слова – с фотографией в правом углу, в которой было написано, что я лицо без гражданства. И только в 1998 г. я получил российский паспорт. А к тому времени компания уже была крупной, у нас тогда было 12% аграрного рынка Казахстана и 30% литовского.

“Пусть другие считают и думают”

– Кто сейчас владеет российской компанией “Настюша”?

– Моя супруга Людмила Пинкевич, я и ООО “Атис Групп”.

– До недавнего времени в уставных документах фигурировал гражданин Казахстана Кайрат Садыков. Чьи интересы он представлял?

– Он представлял структуры банка “Тураналем” (БТА). Сейчас место Садыкова занимает “Атис Групп”.

– Как казахстанский банк появился среди ваших компаньонов?

– Ержан Татишев (до декабря 2004 г. председатель правления БТА. – “Ведомости”) – мой хороший друг, он погиб полтора года назад. В 1999 г. мне было выгодно, чтобы он выкупил 20% долей в компаниях в Казахстане, России и Прибалтике. За это он заплатил по тем временам огромные деньги – $15 млн. Нам не хватало денег для активного развития бизнеса и нужен был серьезный финансовый партнер. Ержан был заинтересован в покупке пакета, и с ним мы договорились.

– Как вы с ним познакомились?

– Мы изначально работали с Алембанком, который принадлежал Ержану и который затем вошел в состав БТА. Первый счет у нас был в Алембанке с 1992 г. И с тех пор мы работаем с БТА.

– Казахстанские совладельцы участвуют в управлении или рассматривают “Настюшу” как портфельную инвестицию?

– Они тут постоянно присутствуют и участвуют в управлении. У нас во всех бизнесах много партнеров, только в российском – мы с Людмилой [основные владельцы]. В Прибалтике у всех партнеров примерно равные пакеты – по 13–17%, и только у структур банка – около 20%, но мы принимаем все решения коллективно. У нас вообще нет понятия “контролирующий акционер”. В совете директоров шесть человек, и каждый из нас может заблокировать любое решение. То же самое в Казахстане.

– Вы принимаете последнее решение только в России?

– Так получилось, что я управляю всем бизнесом, но на практике я занимаюсь в основном зерновым. Вальдемарас Садауникас больше занимается животноводством, Овидиюс Барткус – комбикормами и белково-витаминными добавками на Kretingos Grudai.

– Многие на рынке считают, что именно благодаря доступу к деньгам БТА вам удается удачно скупать активы.

– Это неправда. Кредитный портфель у нас там $300 млн: $30 млн в Cargill Financials под гарантии БТА и $270 млн – в БТА. А активов в российской и казахстанской компаниях, я думаю, больше $1 млрд.

– Сколько стоит весь ваш бизнес?

– Не хочу называть эту сумму. Пусть другие считают. У нас 31 элеватор, 22 хозяйства, 300 000 га земли, три мельницы, офисы, здания, более 2000 единиц транспортной техники – это я пока говорю только о зерновой группе. В Прибалтике крупнейший белково-витаминный и комбикормовый завод – за него в советское время заплатили 75 млн валютных рублей. А теперь подсчитай: разве можно было без собственной прибыли, на $300 млн все это выстроить?! Поэтому, когда пишут, что мы все построили [на деньги БТА], я стараюсь не отвечать. И истинную стоимость компании раскрывать пока не буду. Оборот у нас в прошлом году был, скажем, $800 млн. В этом году, я думаю, он вырастет минимум на 20% – за счет роста цен на зерно и белково-витаминные добавки. Выручка холдинга по российскому бизнесу – около $350 млн. Эти цифры не учитывают обороты внутри компании.

– То есть они близки к показателям по МСФО?

– Так точно. Даже занижены. Оборот всего холдинга по МСФО скорее всего будет больше $800 млн. С учетом операций в Казахстане мы в год продаем 1,7 млн т зерна. Часть идет на собственное производство, часть продаем на российском рынке, часть – за рубежом.

– А как вы стали сотрудничать с Cargill?

– Мы работаем с ними уже около трех лет. Это торговое финансирование – они дают очень дешевый инструмент.

– Среди крупнейших кредиторов “Настюши” фигурирует компания “Брода Агротрейд”, аффилированная с “Настюшей”. Что это за компания?

– Это наша западная трейдерская компания, которая работает на рынке уже 12 лет. Это не центр прибыли, скорее логистический центр: поскольку это западная структура, им проще договариваться с портами и заказывать флот.

“Вот единственный человек, у которого есть зерно”

– Когда вы в 2004 г. купили два московских мелькомбината, на рынке многие говорили, что вас поддерживает правительство Москвы. Какие у вас с ним отношения?

– Мы контролируем большую часть московского рынка муки (около 70%. – “Ведомости”) и участвуем в [обеспечении] продовольственной безопасности столицы, поэтому у нас нормальные отношения. Правительство Москвы контролирует нашу деятельность: мы не реже чем раз в неделю делаем отчеты о поставках зерна, количестве произведенной муки.

– А на момент покупки вы уже сотрудничали?

– В феврале 1999 г. в Москве оставалось мало пшеницы. Вся страна стояла на ушах, зерна не было. Федор Петрович Синько, бывший министр сельского хозяйства Белоруссии, прилетел в Минск, забрал меня, привез в Москву, привел в департамент продовольственных ресурсов и говорит: “Вот единственный человек, у которого есть зерно и который может быстро его поставить”. У правительства Москвы была уполномоченная компания “Москва-река”, которая закупала зерно. Мы заключили договор и за четыре месяца поставили в Москву примерно 200 000 т нормальной пшеницы из Казахстана. С этого момента у нас сложились отношения. Мы поставляли зерно через “Москва-реку”, а в 2001 г. перенесли штаб-квартиру из Минска в Москву и стали поставлять зерно на мелькомбинаты напрямую. К 2004 г. на комбинатах сложилась критическая ситуация – их захватывали-перезахватывали, и уж не знаю, как так получилось, но долги стали аховыми. Мы все их взяли на себя. Мы были поставщиками зерна, и риск [для нас] был огромным.

– Вам они тоже были должны?

– И нам тоже.

– Много?

– Не столь важно. Прежде чем сделать эту покупку, я пришел к руководителю департамента продовольственных ресурсов Александру Бабурину. Он сказал: “Это правильное решение, потому что это продовольственная безопасность”.

– Правительство вас просило о покупке?

– Нет, это было наше решение. 13 ноября 2004 г. мы купили контрольные пакеты двух мелькомбинатов.

– По вашей информации, будет ли московское правительство создавать холдинг “Объединенные пекари” по аналогии с “Объединенными кондитерами”?

– Я думаю, что нет.

“Неразумных цен я не плачу. Я же не дурак, я хочу зарабатывать”

– Будете ли вы покупать активы петербургского бизнесмена Александра Аладушкина?

– Мы с Аладушкиным ни разу не виделись. А я бы с удовольствием купил его бизнес. Я готов предложить ему очень хорошую цену.

– Макаронный бизнес “Агроса” вам интересен?

– А вот “Агрос” загибает сверхвысокую цену. Не стоят их активы этих денег.

– Про вас на рынке говорят, что вы платите за активы гораздо дороже рыночной цены.

– Я плачу оптимальные цены. Те, которые действительно разумны. Я же не дурак, я хочу зарабатывать.

– Когда вы покупали мелькомбинаты, на рынке называли цифру $100 млн и все участники говорили, что вы переплатили. Потом выяснилось, что вы отдали еще больше.

– Комбинаты нам достались гораздо дороже $130 млн. Но там есть своя изюминка, о которой я пока говорить не могу.

– Но и за зерно, например, вы тоже, по словам конкурентов, переплачиваете чуть ли не вдвое.

– Вдвое не переплачиваем, это сказки. Платим разумную цену. Но ведь неправильно же обдирать крестьянина, если он знает, что цена у нас определяется исходя из мирового рынка. И я, закупая зерно не для экспорта, а для себя, плачу то же, что платят западные компании. Надо кормить Москву, и я не имею права рисковать.

– Вы можете подтвердить информацию о покупке четырех хлебозаводов в Москве?

– На прошлой неделе мы закончили последнюю сделку. Мы приобрели контрольные пакеты заводов “Москворечье”, “Черкизовский”, Яуза-Хлеб” и “Золоторожский хлеб”. Во всех этих заводах у нас теперь доли более 90%. Получается, что у нас уже около 25% всех работающих хлебных мощностей в Москве. Сумму сделок я называть не буду, все пакеты мы выкупили у частных акционеров. Еще по трем заводам ведем переговоры. А также договариваемся с Buhler о полной реконструкции хлебозаводов и мелькомбинатов. Например, сейчас мощность Московского комбината хлебопродуктов – 1200 т в сутки, через два года будет 2500 т в сутки. Хлебозаводы будут полностью автоматизированы, будем выпекать 80 сортов хлеба.

“Я готов и скалу купить, чтобы снести ее под зерновой терминал”

– Вы объявляли о планах консолидации бизнеса. Когда она завершится?

– Мы хотим консолидировать все активы – и российские, и прибалтийские, и казахстанские – на единую российскую компанию. Мы сейчас ведем переговоры с международными аудиторско-консалтинговыми компаниями и смотрим, кто из них предложит нам более выгодные условия. Тогда и будем с ними прорабатывать консолидацию. Стандартную схему – записать все активы на западную компанию – я не хочу. Кстати, из-за того, что консолидация пока не проведена, мы не публикуем отчетность по МСФО.

– А непрофильные активы – авиакомпанию VIP Avia и торговый дом в Белоруссии – тоже будете консолидировать?

– Авиакомпанию – да. В Белоруссии актив мы примерно полгода назад продали российской компании. Недорого.

– Многие сомневаются в целесообразности ваших планов строительства зернового морского терминала – для одной компании это дорого. Что вы отвечаете критикам?

– Чтобы построить хороший порт, нужно не $40 млн, как написали в одной из газет, а гораздо больше – около $80 млн. Этим портом с удовольствием будут пользоваться и Казахстан, и Центральный регион России. А если в дальнейшем Черноземье будет развиваться, то потребуется как минимум 4–5 портов на Черном море мощностью как новороссийский, для того чтобы Россия могла обеспечивать зерном себя и ежегодно стабильно экспортировать 25–30 млн т. Пока очень сложно найти территорию в глубоководном порту. Но я готов и скалу купить, чтобы снести ее под зерновой терминал. Пусть он обойдется в $150 млн или даже $200 млн, но он себя за 10 лет окупит.

– Какой вы видите “Настюшу” через пять лет?

– “Настюша” через пять лет – это около 5 млн т продаж зерна, 3 млн т из которых – внутри страны и 2 млн т экспортируется. Около 0,5 млн га собственной земли в России, а вместе с Казахстаном – около 750 000 га. Как минимум 5–6 свинокомплексов по 100 000 голов, два комплекса крупного рогатого скота по 20 000 голов. Два молокозавода, три мясокомбината. Минимум 50 хлебозаводов, 12 мелькомбинатов. И объем выручки по зерновой группе – порядка $3 млрд. Этого надо достичь. А что получится, посмотрим через пять лет.

– Кто будет финансировать покупки?

– Часть будет финансировать Райффайзенбанк, часть – БТА, часть – мы сами. Пока я планирую, что на покупки мы будем тратить 30% наших средств и 70% – кредитных.

– Говорят, у вас в компании любой рядовой сотрудник может прийти к вам и рассказать о своих идеях.

– Еще в самом начале нашего бизнеса, году в 1994-м, я встречался с владельцем Group Soufflet, и он рассказал мне о своей методике ведения бизнеса. И структуру управления я, по сути, позаимствовал у него, немножко модернизировав. Г-н Суфле начинает свой рабочий день с рабочего класса, с фермеров, которые поставляют ему зерно: встречается с ними, пьет кофе, завтракает. В Москве у меня такой возможности уже нет, но, когда я нахожусь в Казахстане, Липецке или Краснодаре, в первую очередь встречаюсь с колхозниками и только потом – с директорами и руководителями участков. С каждым встретиться, понятно, не могу, но иной раз я прыгаю в свой самолет – это джип на крыльях, у него скорость 200 км/ч – и полетел по полям. Механизаторы уже научились различать: когда шеф в воздухе, не волынят. Они иной раз и отдохнуть любят, но мотивация сейчас высока: за уборку комбайнеры и водители получают по $6000–7000 в сезон, а водители потом на перевозке – еще до $1000 в месяц.

“До того хотелось летать, что я волей-неволей научился”

– Вы служили в авиации?

– Нет, я был пехотным офицером. Самолет мне пришлось освоить уже на гражданке: до того хотелось летать, что я волей-неволей научился. В Казахстане у меня маленький турбовинтовой самолетик – там чувствуешь, что летишь, нет автопилота. У меня есть еще четыре реактивных самолета, но никакого желания осваивать эту технику нет. Я купил авиакомпанию у Parexbank четыре года назад. Тогда была одна машина, сейчас – уже четыре: три Hawker ХР и Challenger 604. И в течение ближайших месяцев будут еще один Challenger 604 и три Challenger 850.

– Вы используете VIP Avia только для собственных нужд?

– Нет, это отдельный бизнес, достаточно доходный. Конечно, мы используем самолеты для себя: я и мои топ-менеджеры передвигаемся только на самолетах VIP Avia. Но плюс к этому мы очень хорошо зарабатываем на чартерных рейсах. Мы жесточайшим образом конкурируем с Западом, нашими самолетами летает, например, президент Латвии. Планируем строить в аэропорту Рига собственный VIP-терминал для бизнес-авиации типа “Внуково-3”. Плюс построим ангары для 12 самолетов, чтобы они хранились под крышей и зимой, и летом. Ангары и терминал обойдутся вместе примерно в 3 млн евро и будут готовы через полтора года.

“Агросектор туда войдет голый и босый”

– Не хотите привлечь в “Настюшу” западных партнеров?

– Нет. Иностранных партнеров я всерьез не рассматриваю – западные компании разрушительны для аграрного сектора России. Они являются миной замедленного действия на российском аграрном рынке – губят продовольственную безопасность России. Яркий пример: пускай любой гражданин России зарегистрирует компанию на территории Евросоюза и попробует зарегистрироваться как участник деятельности по закупке зерна. Он получит отказ.

– Но подобные формальности несложно обойти.

– Невозможно! Формально – да, реально – нет. А у нас – пожалуйста! Но существует же продовольственная безопасность – на ней держится и политическая, и военная. Революция на сытый желудок не делается. Революция 1991 г. – этот переворот, приведший к развалу Советского Союза, – была создана искусственно Западом: они размыли нашу продовольственную безопасность. Если бы у нас на полках было что поесть, сигареты и водка, СССР бы не развалился. Голые прилавки – это катастрофа.

– Западные компании в основном занимаются экспортом российского зерна.

– Это тебе так кажется, что они сидят и спокойно торгуют. А на самом деле они создают скачки цен, и главное – поскольку они сидят на дешевых длинных деньгах – они, с одной стороны, шатают крестьянство, а с другой – действуют без всякого плана. Покупайте зерно на FOB сколько угодно! Французский фураж стоит на FOB $193, а российскую высококачественную продовольственную пшеницу нас заставляют продавать по $190! При этом европейская пшеница дотируется, а наша – нет. Вот как они отжимают наших крестьян! В нефти и газе государство иностранцев ограничивает. Но продовольственная безопасность выше энергетической. На продовольственный рынок России пускать иностранцев ни под каким соусом нельзя. Они же не пускают нас к себе, почему мы перед ними раскрылись?!

– Но вы говорили, что еще в 90-е сотрудничали и с Dreyfus, и с Glencore.

– Да, они покупали у меня зерно на границе и на FOB. Вот это было здорово.

– Вы согласны с мнением, что Казахстан в вопросах госрегулирования экономики продвинулся гораздо дальше России?

– Я россиянин, но я об этом говорю с гордостью: Казахстан опережает Россию и по законам, и по их исполнению лет на 10. А в плане поддержки сельского хозяйства – так лет на 20! Мы до сих пор думаем, как поддерживать сельское хозяйство, дергаемся из одной крайности в другую, а реальной программы поддержки у нас нет. Мы не готовы вступать в ВТО – агросектор туда войдет голый и босый. С той корзиной поддержки, которая у нас есть сейчас, вступать мы просто не имеем права.

– Но сторонники вступления говорят, что нынешний уровень поддержки агросектора ниже того, о котором мы договариваемся.

– Прежде, чем договариваться, нужно иметь программу о чем вообще договариваться. В Казахстане 12 законов регулируют развитие сельского хозяйства – о лизинге, о дотациях, о поддержке экспорта, об ограничении импорта, но самое главное – у них есть закон о зерне. Этот закон описывает все регулирование потоков зерна, складские расписки на зерно.

– Но в России уже были попытки ввести в оборот складские расписки. Они ничем не закончились.

– Пытаться ввести и принять закон – две разные вещи. В Казахстане складская расписка является ценной бумагой, она свободно обращается на рынке и является залоговым инструментом, причем не только для казахстанских, но и для западных банков.

– Что нужно для безболезненного вступления в ВТО?

– Нужно создать законодательную базу, но сначала – понять, куда мы все-таки двигаемся. Например, у нас есть национальный проект “Развитие АПК”. В его рамках мы хотим развивать животноводство. Но чтобы настроить свинарников и коровников за деньги, большого ума не надо. Во-первых, надо ввести не квоты, а заградительные пошлины на ввоз мяса и от них не отступать. Все говорят, что это вызовет рост цен на рынке. Не вызовет. Себестоимость производства 1 кг говядины – 100 руб., а сегодня в Москве она продается не дешевле 400 руб. Голода в стране не будет. Зато года через 3–4 у нас будут экономические условия для роста животноводства, причем без правительственных денег: аграрии будут спокойно брать коммерческие кредиты в банках и в плановом порядке строить коровники, свинарники, молокозаводы. Во-вторых, создание кормовой базы. Для этого нужно стимулировать крестьян, давая дотации на каждый гектар обрабатываемой площади. Такие дотации, кстати, действуют в Казахстане, Европе и США. В-третьих, не нужно давать дешевые деньги на строительство. Пусть животноводы берут нормальные кредиты, защищают свои проекты перед коммерческими банками и сами строят. А вот когда строительство будет завершено, государство возвращает, например, 50% от потраченного. Имея три эти составляющие, мы через пять лет будем готовы к экспорту мяса. Потом заградительные пошлины снимаются, и пускай наши конкуренты везут продукцию на готовый рынок. В-четвертых, можно давать экспортные субсидии на мясо-молочную продукцию и на зерновые.

– Зерновики не прочь получать экспортные субсидии уже сейчас.

– А зачем? Мы сейчас не готовы к субсидиям: у государства не так много денег, готовой экспортной продукции нет – субсидии вызовут инфляцию, а толку не будет. Если государство решило поддержать крестьянство, единственные деньги, которые нужно сейчас давать, – на гектар обрабатываемой земли. В Европе и Америке субсидии – в районе $144 на 1 га обрабатываемой земли. Но даже если государство даст хотя бы $30 крестьянину, уже было бы ой как хорошо. И это намного меньше, чем те 90 млрд руб., которые сейчас выбросят на развитие нацпроектов по селу.

– А вы об этих идеях кому-нибудь из чиновников рассказывали?

– А кто-нибудь из чиновников со мной разговаривал? Я министра сельского хозяйства видел один раз – на выставке. Мы обменялись двумя короткими фразами.

– Но ваш липецкий животноводческий комплекс включен в нацпроект.

– Нас включили в нацпроект, но я сказал, что ни копейки государственных денег не возьму. Если я хочу обрабатывать 360 000 га, которые запланировал в Липецкой области, мне деваться от животноводства некуда. Это единственный способ борьбы с корневыми болезнями. При такой обрабатываемой площади нужно иметь 20 000 голов дойного стада, под это просится молокозавод где-то на 400 т в сутки и мясокомбинат. Будет поддержка от правительства, не будет поддержки от правительства – я все равно буду это делать.

“Никогда фермер не накормит страну”

– Несколько месяцев назад Зерновой союз обратился в правительство с просьбой перевести зерно из категории грузов 2-го класса в 1-й. Зачем?

– Я только недавно узнал, что железная дорога относит зерно ко 2-му классу грузов – коммерческой перевозке. Оказывается, за счет зерна дотируются перевозки социально значимых товаров – у нас это уголь, кокс, нефть, металлы. Вот подход к решению аграрного вопроса! Мы пытаемся играть по западным правилам: фермер накормит страну. Никогда фермер не накормит страну. Фермер с клочком земли в 100–500 га не имеет возможности купить даже один комплекс для обработки земли – он стоит в среднем $450 000. Реальный подход к земле – агропромышленное производство. В одном месте в одних руках компании должны иметь минимум 360 000–1 млн га земли. С 1 млн га земли можно иметь 570 000 т биодизеля из рапса, 2,5 млн т биоэтанола из кукурузы, 600 000 т свекловичного сахара, 1,8 млн т пшеницы и минимум 300 000 т мяса в год. Итого с 1 млн га по сегодняшним средним ценам можно иметь $2,58 млрд валовой выручки. А в России только под зерновыми 45 млн га плюс 6 млн га под свеклой и другими культурами. То есть с нынешних посевных площадей России можно уже через семь лет получать $132 млрд валовой выручки. Но для этого требуются инвестиции. В России должно быть 10–15 крупных вертикально-интегрированных аграрных холдингов национального масштаба.

– Вы собираетесь реализовать эту идею?

– Мы ведем предварительные переговоры с губернатором Тульской области о выкупе 500 000 га земли и сделать эксперимент. Если не удастся договориться в Туле, остановимся на Липецке, но там можно взять только 360 000 га. Я хочу построить там биодизельный завод, биоэтанольный, комбикормовый, сахарный, мясокомбинат, молокозавод, свинокомплекс, комплекс крупного рогатого скота. Объем инвестиций – около $800 млн. Современный завод биоэтанола мощностью от 1 млн т стоит около 200 млн евро, биодизельный на 500 000 т будет стоить около 100 млн евро, сахарный – 80 млн евро с учетом охлаждаемых помещений для круглогодичного хранения свеклы мощностью 600 000 т белого сахара в год. Остальное пойдет на строительство комбикормового завода, свинокомплекса, коровника. Около 140 млн евро потребуется на сельхозтехнику.

– Но эта цифра сравнима с годовой выручкой “Настюши”.

– Часть денег у нас высвобождается от другого бизнеса, часть будет заемной. Собственных вложений будет около 30%. Эти вложения окупятся через пять лет – для этого надо в год получать прибыль $160 млн, с $2,5 млрд выручки это вполне реально. Это огромный риск, но проект уже одобрен советом директоров. Покупку земель мы начнем в этом году.