Джордж Бакли, генеральный директор 3М
За свою более чем столетнюю историю американская компания 3М научилась своеобразному бизнесу – превращать технические изобретения в коммерчески выгодные продукты, которые радикально меняют жизнь людей. Первое время 3М специализировалась на производстве наждачной бумаги. Постоянная работа над ее усовершенствованием привела к тому, что в 1925 г. в лаборатории 3М был придуман скотч – клейкая прозрачная лента. Работая над улучшением скотча, 3М в 1940-е гг. изобрела светоотражающую пленку для дорожных знаков и магнитную ленту для записи звука. В 1950-е был разработан копировальный процесс под названием “термофакс”, ставший основой факсимильной связи, появилась видеопленка, а также абразивные чистящие средства. В 1960-х 3М занялась медициной, причем особенно успешными стали стоматологические материалы. В 1980 г. в американских офисах появились желтые клеящиеся бумажки Post-It, а в
1990-х компания заняла рынок оптической пленки для жидкокристаллических мониторов.
Возглавивший 3М год назад Джордж Бакли говорит, что главный секрет успеха 3М – способность изобретать заново уже казалось бы всем известные изделия. Бакли и сам является своеобразным образцом – он родился в очень бедной английской семье, а сейчас, по данным журнала Forbes, зарабатывает более $4 млн в год. Бакли излучает невероятный оптимизм. “Я вам завидую, ведь у вас революция, – сказал он корреспонденту “Ведомостей”, приехав впервые в Москву, – экономическая революция”.
Еще совсем недавно основной доход в России 3М получала от продаж светоотражающей пленки для дорожных и автомобильных знаков. Сейчас главная ставка делается на абразивные материалы для труб, спрос на которые должна обеспечить нефтегазовая отрасль. Чтобы его удовлетворить, американцы решили построить в подмосковном Волоколамске завод, где в дальнейшем будет выпускаться и другая продукция. В интервью “Ведомостям” Джордж Бакли рассказал, почему компания решила построить завод в России только сейчас и чем лаборатории 3М удивят мир в ближайшем будущем.
“Здесь лучшие игроки в шахматы и музыканты”
– С тех пор как вы возглавили 3М в декабре прошлого года, компания резко активизировала свою деятельность в России: открыт технологический центр, завод в Подмосковье. Это произошло по вашей инициативе?
– Мы работаем в России уже много лет, с тех пор как страна открылась [для иностранных компаний]. У нас всегда были планы расширения бизнеса здесь. Поэтому мне необязательно было начинать проект с нуля, я, как человек, мыслящий в международном масштабе, скорее подтолкнул его вперед, чтобы он развивался быстрее. Я очень благодарен тем людям, которые здесь уже работали и планировали проекты, которые мы сейчас реализуем. Так что это скорее совпадение.
– И какова теперь ваша стратегия в России?
– У нас огромная глобальная сеть по всему миру. Мы ведем бизнес более чем в 100 странах – где-то имеются офисы продаж, где-то производство. В мире мне видятся три колоссальные возможности. Во-первых, это Китай, о котором все говорят. Во-вторых, Индия, о которой пока говорят меньше. И я также убежден, что такие же огромные возможности открываются в России. Мы хотим быть уверены в том, что осуществляем все необходимые инвестиции сюда в администрирование, производство и технологии. Я согласен со своими коллегами, которые убеждают меня в том, что Россия является одной из самых сильных стран в интеллектуальном плане. Здесь лучшие игроки в шахматы, лучшие музыканты. Для меня это индикаторы интеллектуальной силы страны. В России совершенно удивительные инженеры. Они в уме способны просчитать то, что на Западе мы делаем с помощью электроники. Так что Россия занимает важное место в планах нашего будущего роста.
Когда обсуждался проект строительства завода в России, многие в компании говорили: “Может быть, не надо торопиться – зачем нам лезть вперед?” А я отвечал: “Стратегически мы обязаны построить этот завод, потому что в России имеются огромные перспективы”. Я думаю, что мы построим еще много заводов здесь. В России нет никаких проблем со спросом. Проблемы существуют с предложением, и мы должны двигаться быстрее – строить заводы, развивать сбыт. Меня очень вдохновляет то, что я вижу в России.
– А что конкретно вы хотите делать?
– Наши клиенты очевидны. Главная цель для нас – компании нефтегазового сектора. Но кроме этого – транспортные, ведь Россия – огромная страна с большим населением, которому надо передвигаться. Так что мы нацелены на железные дороги, автомобильный транспорт, даже аэрокосмическую отрасль. Мы работаем с самыми разными отраслями, и они представлены в России.
В каждой стране мы повторяем структурное устройство нашего бизнеса в США. То есть за каждое отраслевое направление, например медицинское, отвечает специальный менеджер. [Гендиректор “3М Россия”] Тони [Стоукс] как раз завершил создание такой структуры компании в России. Конечно, мы являемся промышленной компанией, но организационно мы структурированы не вокруг продуктов, а вокруг клиентов. И, поскольку Россия – большая страна, мы осуществляем экспансию и в регионы, чтобы быть ближе не только к клиентам в Москве.
– Какова доля российского бизнеса в финансовых показателям 3М?
– Мы не раскрываем такого рода информацию. Можно сказать, что они удовлетворительны. И я могу вас заверить, что, если бы мы не придавали им значения, я бы сейчас не был в Москве и не разговаривал бы с вами.
– Обычно стратегии компаний предусматривают достижение определенных показателей к определенному сроку. Какие цели у вас в России?
– Конечно, у нас есть цели и в России, и в мире. Я думаю, что в данном регионе мы можем смело рассчитывать на рост в десятки процентов. Это то, что нас особенно привлекает. И я не вижу никаких причин, которые в 20–30% в год.
– На первой странице сайта 3М перечислены “главные страны” для вашей компании. Среди них есть, например, Бразилия, Китай, но нет России. Почему?
– Польши там тоже нет, нет других важных регионов роста. Перечислены страны, которые имеют большое влияние на наши финансовые результаты сегодня. На долю России пока приходится меньшая часть в наших общих продажах. Но рост рынка в этих странах будет, на мой взгляд, менее быстрым, чем в России в ближайшие годы. Может быть, вскоре вы сможете увидеть и Россию на первой странице.
– Какие продукты здесь лучше всего продаются?
– Довольно успешна наша продукция для офисов, антикоррозийные изделия, продукция для автотранспорта. А по объемам продаж стоматологических продуктов наш российский офис уже вышел на 4-е место.
– На заводе в Волоколамске вы будете производить то, что лучше всего продается в России?
– Да. Я сторонник локализации производства. У 3М есть всемирно известные бренды, чудесные технологии, опытные инженеры. Но я считаю, что локализация продуктов и производства приносит лучшие результаты. У нас есть огромные заводы, которые, наверное, бессмысленно строить во всех странах. Но есть и множество производств, которые можно создать и здесь, в России. Я думаю, что нам нужны и местные, российские бренды. Во многих странах мы приобретаем локальные компании, потому что это помогает найти подход к потребителям. Есть торговые марки, к которым они уже привыкли, а мы к ним добавляем свои глобальные бренды. Локализация – это очень важная часть нашей стратегии. Так мы работаем в Польше, Великобритании, Индии, Китае, а теперь и в России.
– Сколько вы хотите инвестировать в Россию?
– Мы очень тщательно следим за конфиденциальностью такого рода информации. Наши конкуренты очень хотели бы знать, сколько стоит воспроизводство наших технологий.
– На Западе распространены негативные представления о России. В совете директоров 3М при обсуждении инвестиций в нашу страну этот аспект обсуждался?
– Не припомню. Знаете, когда я еще работал в Англии, в 80-х гг., мне пришлось общаться с советскими железнодорожниками, которые приехали в командировку. Они произвели на меня неизгладимое впечатление – фантастические инженеры.
– Проверенные коммунисты.
– Люди всегда экспериментируют, и, если выясняется, что что-то не работает, они пробуют что-нибудь другое. Что бы ни делало правительство Индии, это одна вещь, а индийский народ – совсем другая. В любой стране можно найти хороших людей. И этим все люди в мире похожи.
– Да, но риски разные, они зависят от правительств.
– Да, риски разные. Но если вы не готовы брать на себя риски, вы никогда не получите выгоду. Рисками можно управлять, можно сделать их приемлемыми. Это наш подход.
– И в России?
– В России гораздо больше возможностей, чем рисков. О рисках надо знать. Если вы едете в Индию, вы будете внимательно следить за рисками для здоровья. В некоторых странах Латинской Америки существуют угрозы личной безопасности. Но меня, честно говоря, больше интересуют возможности. Если все время думать о рисках, не останется времени, чтобы подумать о шансах для бизнеса.
“Как увеличить мощности линий электропередачи?”
– В ежегодном обращении к акционерам вы сказали, что компания будет расти в значительной степени за счет поглощений. Насколько сильно?
– В этом году мы провели уже более 15 поглощений. В общем объеме роста продаж по итогам года на их долю придется примерно четверть. Для меня поглощения очень интересны тем, что позволяют увидеть, насколько верно мы оценивали компании, ведь со стороны они выглядят иначе, чем внутри. В последние годы мы приобретаем небольшие компании, которые дополняют наш основной бизнес. Нам хорошо знакомы их бренды, а часто даже и владельцы. Долгие годы мы поддерживали с этими компаниями хорошие отношения. Поэтому все наши поглощения имели очень низкий уровень риска. Конечно, мы всегда думаем и о возможностях более крупных покупок. Поглощения – это часть нашей стратегии.
– Когда вы возглавили Brunswick, то первым делом продали все компании, которые долгие годы покупал ваш предшественник. У вас поменялось настроение или это мировая мода – в прошлом году продавали, в этом покупаем?
– Все, конечно, гораздо сложнее. Я уверен, что компания более успешна, если она инвестирует деньги в развитие основного бизнеса. Например, если вы занимаетесь автобусными перевозками, то вам в голову может прийти идея купить продуктовый магазин, потому что он находится рядом с автобусной остановкой. Это плохая идея, ведь ваш бизнес – транспорт, и инвестировать надо в него. В Brunswick главным был бизнес по производству судов: прогулочных катеров, лодочных двигателей. Компания долго экспериментировала с другими направлениями, которые оказались не очень удачными. Эти инвестиции надо было вернуть и вложить их в то, в чем компания наиболее сильна. Так что это не мода, а тщательно продуманные, стратегические решения.
– Три года назад в одном из интервью в качестве гендиректора Brunswick вы рассказывали о том, как много у вас планов и как много лет требуется на их осуществление. Тем не менее сейчас вы руководите 3М. Почему вы отказались от радужных перспектив, которые вам рисовались раньше?
– Я в своей карьере был очень удачлив. Мне помогали многие люди, причем даже те, от кого я совсем этого не ожидал, и по причинам мне, честно говоря, не очень ясным. Иногда и бог помогал мне. В Brunswick я проработал больше 10 лет, из них шесть лет руководил компанией. В тот момент передо мной стоял вопрос: я останавливаюсь на этом и смотрю вниз или я останавливаюсь и смотрю вверх. Я взобрался на одну гору – но есть ли рядом еще более высокая гора? Компания 3М идеально подошла мне, потому что я инженер, я всю жизнь изобретаю новые продукты, и предложение возглавить 3М было невероятно заманчивым. Вы, наверное, должны себе представлять, как много предложений о работе я получал и отверг. Но это предложение было исключительным, потому что 3М – удивительная технологическая компания.
– Чем вы собираетесь удивить мир в ближайшее время?
– Мы постоянно занимаемся разработкой прорывных продуктов. Я называю это “изобретением будущего”. Нам все время приходится его изобретать, потому что, если это не сделаем мы, значит, сделает кто-нибудь другой. В первую очередь мы думаем о том, как можно изобрести заново уже существующие продукты. Иногда мы их просто улучшаем, иногда находим им новое применение. Но все-таки будущее формируют прорывные продукты. У нас их много. Я назову вам один, который мне особенно нравится. В крупных мегаполисах вроде Москвы или, например, Бангалора, где я был совсем недавно, перед энергетическими компаниями стоит вопрос: “Как увеличить мощности линий электропередачи?” Наше новое изобретение позволяет подавать на 200–225% больше электроэнергии, не меняя напряжения. В США, Индии такой продукт, я уверен, будет пользоваться спросом. Сейчас это бизнес примерно на $40 млн в год, изобретение проверено в работе, теперь наша задача – организовать производство, снизить себестоимость.
Я полагаю, что через несколько лет объем этого бизнеса составит $2–3 млрд в год и будет сравним с доходами от продаж оптической пленки. Сейчас на оптическую пленку есть спрос – а что будет дальше? Мы должны думать об этом в первую очередь. Но о наших открытиях, связанных с бытовой электроникой, я рассказывать вам не буду – в этом секторе очень высокая конкуренция. Могу сказать, что у нас всегда есть три-четыре направления, над которыми мы активно работаем сейчас и которые будут приносить нам прибыль в будущем. В основе этой работы – наши изобретения.
“Я был очень нездоровым ребенком”
– В вашей биографии говорится, что в 15 лет вы бросили школу, а потому в 21 год вернулись доучиваться. С чем это связано?
– Я родился сразу после Второй мировой. Мои родители развелись, я жил с бабушкой. Дедушка уже умер к тому времени, бабушка жила очень бедно, она была инвалидом, не могла ходить. Чтобы как-то заработать, она сдавала комнаты в нашем доме. Там я и вырос, часто в одной комнате со мной спали какие-то совершенно незнакомые люди.
– А где это было?
– В Шеффилде. При этом я был очень нездоровым ребенком – у меня были проблемы с ногой, больные почки. Я ходил в специальную школу для больных детей. В этой школе больше заботились о здоровье, чем об обучении. В то время в Англии в подобных школах учили только до 15 лет. И поскольку обучение было неважным, то я не мог перейти в старшие классы в другую школу – не хватало знаний, чтобы сдать экзамены. Так что мне пришлось стать электриком на заводе.
– В 15 лет?
– Да. Но потом я поступил в специальную техническую школу. Занятия проходили один раз в неделю, поэтому мне приходилось этот день отрабатывать ночью. Все это продолжалось пять лет. Тогда я смог поступить в нормальный английский университет – мне было почти 22 года. В итоге я получил степень доктора инженерных наук. Между прочим, мой пример демонстрирует, как, несмотря на финансовые и социальные различия в обществе, наша система позволяет всем добиваться успеха. Впрочем, главный секрет моего успеха, как я уже говорил, – это помощь самых разных людей.
– Ваше здоровье улучшилось?
– Да. Мне сделали операцию, почки подлечили. Впрочем, хронический бронхит дает о себе знать иногда. Но в целом я себя чувствую отлично.
– Ваш предшественник в Brunswick Питер Ларсон ушел на пенсию в возрасте 60 лет. Вам сейчас 59 лет. Как долго вы планируете работать в 3М?
– У меня контракт на пять лет. И, честно говоря, я не чувствую, что мне 59.