Идеи несъедобны
Понимание истинной мотивации сотрудника – ключ к его эффективному применению, напоминает Павел Безручко, старший партнер консалтингового агентства “Экопси Консалтинг”. Работник может бить себя кулаком в грудь и кричать: “Я за коллектив, за идею!”, – а на самом деле его главный мотиватор – деньги, говорит Евгений Василенко, директор департамента по работе с персоналом компании “Росгосстрах”. А может быть и наоборот.
14% респондентов ответили, что работа им “важна и интересна сама по себе, независимо от оплаты”. Две трети (69%) определили работу прежде всего как источник средств к существованию. Каждый десятый полагает, что в жизни есть вещи поважнее работы. Для 3% опрошенных работа – неприятная обязанность. 4% затруднились определить свое отношение к работе.
“Женщины чаще, чем мужчины, заявляют об интересе к работе как таковой (19% по сравнению с 10% мужчин), – рассказывает Юлия Верлина, руководитель направления корпоративных исследований ВЦИОМ. – Мужчины чаще, чем женщины, склонны рассматривать работу прагматично – как источник средств (74% по сравнению с 63% женщин)”. Наибольший энтузиазм по отношению к труду проявляет молодежь: 22% опрошенных в возрасте от 18 до 24 лет, прагматиков среди них – 63%. Наименьший – зрелые люди в возрасте от 35 до 60 лет, фанатов работы среди них лишь 12–14%, говорит Верлина.
Энтузиасты и роботы
Светлана Иванилова, директор дирекции планирования, подбора и адаптации персонала компании “Евраз Холдинг”, стремится к тому, чтобы для 30% сотрудников работа была важна и интересна независимо от оплаты, для 67% служила бы прежде всего источником средств к существованию, а 3% составляли бы те, для кого “в жизни есть вещи поважнее”. Людей, которые считали бы работу в “Евраз Холдинге” неприятной обязанностью, говорит она, не должно быть вовсе.
“В идеале 20% сотрудников должны видеть в своей работе прежде всего возможность самореализации и развития и 80% – трудиться ради заработка, получения средств к существованию, ориентируясь на выполнение поставленных задач”, – уверен Василенко. Свою мысль он объясняет просто: “Не все же в компании должны быть наводчиками орудия, попадающими выстрелами в цель. Нужны подносчики снарядов, чистильщики орудий, тыловая служба, кухня и проч.”. Себя он относит к первой категории – 20% ищущих самореализации.
“Именно те, кто работает ради реализации себя, “вытаскивают” горящие проекты, проявляют инициативу и показывают высокие результаты, – отмечает Татьяна Крутова, HR-директор группы компаний BBDO Russia. – Тем не менее рано или поздно такие сотрудники могут переместиться в группу № 2 [для которых главное – материальный стимул], и здесь важно не упустить момент и обеспечивать их в том числе и конкурентоспособными заработными платами”.
Даже прагматичное большинство не будет работать на полной отдаче без нематериальных форм поощрения. “Любая позиция не каменная. И может меняться в течение года. К примеру, заработал человек на машину, а потом ему захочется карьерного роста”, – говорит Василенко. Он считает исключительно материальное стимулирование тупиком: “Нет гарантий, что, получив повышение, работник не скажет: “Мало”. “Нужно переключать мотиватор на другие формы – карьера, статус, уважение, расширение полномочий, иначе такого работника, ко всему прочему, легко будет переманить”, – говорит Василенко.
Ненадежные и балласт
Респонденты из третьей группы (те, кто считает, что в жизни есть вещи поважнее работы) вызывают у специалистов по работе с персоналом опасения. “Если сотруднику удается соблюдать полный баланс между работой и личной жизнью и “вещи поважнее” не являются для него препятствием в работе и ее результатах – он также ценен для компании”, – говорит Крутова из BBDO. – Но никогда не просите его поработать в выходной – он не придет ни при каких обстоятельствах. Как правило, такие сотрудники не стремятся расти и брать на себя больше, они стабильны, но при наличии горящего проекта они вам точно не помощники”. По ее мнению, стимулы для них могут быть те же, что и для второй группы (прагматиков). “Я бы рекомендовала давать людям с таким отношением к работе задания с минимальным ограничением по срокам и по способам достижения результатов”, – размышляет Иванилова из “Евраз Холдинга”.
От четвертой группы (людей, которые считают работу неприятной обязанностью) специалисты по человеческим ресурсам советуют избавляться. “Это балласт компании”, – категорична Крутова.
Смешивайте
“Степень заинтересованности сотрудников компании в самореализации, творчестве и деньгах напрямую зависит от позиции руководителя, – отмечает Безручко из “Экопси Консалтинга”. – Именно он должен лично поощрять инициативность своих работников”. На его взгляд, кроме регулярного тестирования на этапе подбора персонала необходимо заботиться об эффективной системе мотивации каждой из категорий сотрудников: “Важно, чтобы заинтересованность в конечных результатах труда тестировалась у кандидатов при приеме на работу, тогда даже новые специалисты будут формировать необходимый корпоративный климат”.
Крутова из BBDO советует вовсе не делить работников на категории. “Наиболее ценное для работодателя качество в работнике – высокая лояльность сотрудников и желание оставаться работать в компании как можно дольше, показывая при этом высокие результаты работы”, – говорит она. “Я бы не противопоставлял “самореализацию” и “деньги”, а стремился мотивировать и на то, и на другое”, – резюмирует Безручко.