НОВИНКИ КНИЖНЫХ РАЗВАЛОВ: Книга изменений
Как сделать пресный учебный курс по менеджменту интересным? Лучший вариант – придать ему игровую форму, полемику с научными оппонентами сократить до минимума, насытить теорию свежайшими, пусть и безымянными, примерами из практики, длинноты упаковать в форму рисунков и таблиц. Эстер Камерон и Майк Грин, британские преподаватели и консультанты, попытались сделать свой труд именно таким, хотя весьма опрометчиво заявляют: “Мы надеемся, что данная книга пригодится руководителям высшего звена и менеджерам: они найдут здесь не панацею от всех бед, а анализ различных условий и способов изменений на индивидуальном, командном и корпоративном уровнях”.
Почему опрометчиво? Хотя бы потому, что сами авторы разделили свой труд на две части. И первую, где теории явно больше, чем практики, читать будут только те, кто учит или консультирует, а также сами слушатели из сферы бизнес-образования. Но и во второй, где инструменты и технологии преобразований рассмотрены детально, с теорией перебарщивают.
Зато введение книги емко и красочно: читателя с первых страниц встречает список 11 парадоксов руководства, вывешенный на видном месте у каждого менеджера компании Lego. А потом Камерон и Грин сразу же дают свою простую модель управления, где три шара – “организационный контекст”, “результаты: разработка и выдача бизнес-результатов” вкупе с эмоциями помещены во внутреннюю среду организации. “Руководители находятся в центре. Они придают форму, направляют и комбинируют эти сферы, – пишут авторы и уточняют: – В любое время одна из них может показаться доминирующей: например, разработка стратегии. Однако руководитель должен следить, чтобы не упускалась из виду ни одна сфера. Необходимо жонглировать всеми тремя шариками одновременно”.
Впрочем, понятие “руководитель и член команды, нацеленной на изменения” в книге трактуется широко: у Дэвида Колба он может быть активистом или мыслителем, теоретиком или прагматиком; у Мередит Белбин появляются председатель, формирователь, новатор, контролер-оценщик, исполнитель, исследователь ресурсов, командный игрок и доводчик. Для этих же целей пригодится заимствованная авторами у Гаррета Моргана типология организаций: в ней есть машины и политические системы, организмы, а также организации как поток и трансформация.
В книге есть поучительные истории, например история о том, как в одной компании стали выполнять указание от исполнительного директора “стать всемирной”. “Мы тут же открыли четыре строго определенных проекта: глобальная коммуникация, глобальные ценности, глобальное руководство и глобально сбалансированная оценка результатов, – пишут Камерон и Грин. – При поверхностном взгляде это разумный, структурированный подход, но людям не дали возможности осознать текущее положение, обсудить и обдумать, что нужно изменить для выполнения директивы. Естественно, проект не перешел на стадию “действия” из-за путаницы в целях и отсутствия мотивации в проектных группах”.
Почему такие случаи типичны для офисной жизни? Камерон и Грин сухо отмечают: в последнее время мантрой большинства организаций служила фраза “люди – наше главное достояние”, а руководители затем долго извинялись, когда приходилось сокращать или оптимизировать количество рабочей силы. Исследуя эту проблему, они “с великим удивлением обнаружили, что взаимодействие между организационными изменениями и командной работой практически не исследовалось”. Для ее решения авторы рассматривают во второй части книги четыре сценария преобразований: структурные и культурные изменения, слияния и поглощения, а также “изменение процесса на основе информационных технологий”. Больше всего от авторов достается айтишникам: “IT-специалисты обычно не разбираются в управлении изменениями. Они считают свою работу законченной после создания системы”.
И все же книга полезна многим, и не только менеджерам. Шустрый преподаватель настрогает из этой книги несколько спецкурсов по выбору, а дальновидный включит книгу в список обязательной литературы по читаемому курсу. Плохие консультанты поставят ее пылиться на полку, успешные зачитают книгу до дыр и с ее помощью найдут новые формы сотрудничества с клиентами. Туго придется чиновникам-читателям: бюрократическая структура отчаянно сопротивляется переменам. Но если и они вместе с бизнесом хотят идти в ногу со временем и даже заглянуть в будущее – эта книга для них.