НОВИНКИ КНИЖНЫХ РАЗВАЛОВ: 500 страниц Уэлча
Сознательно не стану описывать идеи менеджмента легендарного топ-менеджера минувшего века из General Electric. Каждому читателю любопытно будет самому ответить на вопрос, почему Уэлчу удалось создать, по его мнению, величайшую “фабрику людей” в мире, самообучающуюся организацию с культурой поведения “без границ”. Отмечу лишь одно обстоятельство: создавая новое, он разрушал старое – в самом начале карьеры CEO, чтобы подорвать традиции и ритуалы, которые, по его мнению, мешали компании, он начал “бросать гранаты”. Первой он разрушил общество Elfun – внутренний клуб менеджмента в GE (Elfun – сокращение от Electrical Funds, названия ПИФа, в который могли инвестировать члены этого клуба), где налаживали контакты “белые воротнички”, а “поступление в этот клуб считалось неким пропуском в ряды высшего руководства”. Он заявил: “Я не вижу никакой ценности в вашей работе. Вы превратились в социально-политический клуб. Я не буду вам говорить, что вы должны делать или какими должны быть. Вам самим решать, какая роль принесет пользу и вам, и GE”.
На страницах своей книги Уэлч не поучает и не призывает делать всех и все самым лучшим на свете: он просто описывает свою жизнь, не забывая о детских годах, своей семье и детях. Подчиненных Уэлч также пытался заставить постоянно улучшать свою работу и работу всей компании: недаром лозунг “Искать лучший способ каждый день” есть на стенах фабрик и офисов GE по всему миру.
В поисках эффективной работы менеджеров Уэлч испытал множество способов – от колоколообразных кривых до блок-схем и методики всесторонней оценки сотрудников (так называемую оценку “360 градусов”). “Эта идея вначале нам очень понравилась, ведь за первые несколько лет она помогла нам выявить людей, которые подлизывались к начальникам и “лягали” подчиненных, – вспоминает Уэлч. – Но, как и любая система, основанная на получении информации от коллег, оценка “360 градусов” не защищена от подтасовок. В конце концов люди начали говорить друг о друге только хорошее, чтобы у всех оказались хорошие оценки”.
Палочкой-выручалочкой для GE стала методика, названная “кривой жизнеспособности”. По ней руководители ежегодно ставили оценки своим подчиненным, определяя, кого причислить к лучшим 20%, кого – к жизненно важным средним 70% и, наконец, к худшим 10%. Воспользовавшись этой методикой, каждый читатель может разделить сотрудников своей компании по классам А, В и С, как и в GE, и узнать, попадает ли он в класс А, где, по версии Уэлча, находятся “активные, увлеченные сотрудники, всегда готовые к восприятию идей из любых источников”. Всех их объединяет наличие четырех Е лидерства в GE (очень высокий уровень энергии (energy), способность заряжать энергией (energize) других людей для достижения общих целей, умение принимать непростые решения (edge) и, наконец, способность постоянно выполнять (execute) нужную работу и обещания). К четырем Е Уэлч советует добавить одно Р (passion) – увлеченность.
Наверное, это качество не раз помогало самому автору в жизни. Он выстраивал ее, не только исходя из собственного опыта, – например, с конца 70-х гг. начал читать труды Питера Друкера. После личного знакомства в начале карьеры CEO Друкер задал Уэлчу два очень неудобных вопроса. Первый: “Если бы вы еще не работали в этом направлении бизнеса, стали бы вы сейчас им заниматься?” На ответ “нет” последовал другой вопрос: “И что вы собираетесь с этим делать?”
“Как это часто бывает, простые вопросы оказались необыкновенно глубокими, – вспоминает автор. – Они очень помогли мне в GE...” В этот момент он уже стоял на высшей ступеньке власти в компании, преодолев 29 уровней с “десятками должностей: от руководителя лаборатории до руководителя отделения, подсекции, секции и отдела, а затем – подразделения и группы”.
Уэлч хотел поделиться с читателями своей формулой успеха в жизни и бизнесе, где на первом месте стоит честность. Если кто-то захочет последовать его примеру, может в качестве эпиграфа взять слова из книги: “Работа СЕО – просто безумие! Как ее описать?”