Евгений Сатыев, председатель совета директоров группы “Автомир”
Центральный офис группы компаний “Автомир”, крупнейшего розничного продавца автомобилей в России, без проводника не найдешь: на бывшем общежитии рядом с МКАД никаких вывесок, а на дверях внутри – только номера комнат. Правда, дверь председателя совета директоров группы Евгения Сатыева украшена еще и изображениями божьих коровок. Оборот “Автомира” по итогам 2006 г. превысил $1 млрд, но менять помещение на что-то попрестижнее компания не собирается. В интервью “Ведомостям” один из главных совладельцев “Автомира” рассказывает о причинах такой скромности и нежелания продавать иномарки премиум-сегмента, а также объясняет, чем китайские автомобили лучше продукции “АвтоВАЗа”.
“Наш бизнес не такой рентабельный, как продовольственный ритейл”
– У вас очень простой офис. Вот у вашего ближайшего конкурента – группы “Рольф”, например, весьма эффектное офисное здание. Вы не считаете нужным тратить на это деньги?
– Это офис только для сотрудников, и для их работы все условия созданы. Клиенты приходят в наши торгово-сервисные комплексы, и там мы стараемся сделать все красиво. То есть это не фронт-офис, а бэк-офис. “Рольф” ведь еще выполняет и функции дистрибутора Mitsubishi, ему нужно производить впечатление на дилеров, которые к нему приезжают.
– Как вы оцениваете результаты размещения облигационного займа вашей группы в 1 млрд руб., проведенного этой осенью?
– Мы считаем, что этот заем решил для нас несколько очень важных задач. Он был полностью размещен среди широкого круга инвесторов. Проявленный ими интерес позволяет надеяться на снижение доходности наших облигаций в будущем. Процент по облигациям составил 11,66%, в банках ниже даже ставки по беззалоговым кредитам. Но заем выгоден нам и по другим причинам. С его помощью мы, во-первых, получили дополнительное беззалоговое финансирование, что необходимо при широком развитии сети, во-вторых, диверсифицировали свои источники финансирования, с тем чтобы не зависеть от нескольких банков. Над последним мы работаем особенно активно: за год увеличили число банков-кредиторов с трех до семи. В-третьих, облигационный заем – наш первый шаг к созданию публичной кредитной истории. Все это, надеюсь, поможет в будущем привлекать заемные средства на более выгодных условиях. Мы также рассматриваем возможность второго выпуска облигаций в 2007 г. Может быть, даже в большем, чем первый заем.
– В меморандуме, подготовленном к первому займу, отмечено, что ваша рентабельность по EBITDA – 2,6%, что значительно ниже, чем, например, у торговой сети “Копейка” – 6,1% или “Евросети” – 5,3%. А как же мнение о высокой прибыльности автоторгового бизнеса?
– Это убеждение сформировалось в начале 1990-х гг., когда автомобильный бизнес был диким и криминализированным. Сейчас же производители и государство очень четко регламентируют всю деятельность автомобильных дилеров. При продаже машины производители разрешают нам закладывать очень небольшую маржу – от 5% до 8% в зависимости от марки, причем в большинстве случаев – ближе к первой цифре, чем ко второй. Расходы же у нас очень большие – нам необходимо много вкладывать в строительство дилерских центров, в персонал. Поэтому нам приходится зарабатывать не столько на торговле, сколько на сервисе и установке дополнительного оборудования, т. е. организовывать большие трудоемкие производства. Так что наш бизнес не такой рентабельный, как продовольственный ритейл. Но, надеюсь, для инвестора важны другие преимущества автоторговой компании – ни один другой бизнес не растет сейчас так, как наш. Кроме того, залоги, которыми обеспечен наш заем, – автомобили и недвижимость – несопоставимо ликвиднее, чем, например, продуктовый склад. Автомобили ведь не портятся. Так что, может, некоторые параметры нашего бизнеса хуже, чем у другой розницы, но надежность выше.
“Рынок будет динамично расти не менее трех лет”
– В вашем меморандуме также написано, что 2005 год был тяжелым для автомобильного рынка: из-за высокой конкуренции дилерам приходилось снижать наценку на автомобили...
– В 2005 г. на рынке все компании расширяли свои сети, появлялись новые дилеры. Обострившаяся конкуренция выражалась еще и в многочисленных подарках покупателям и других рекламных акциях, оплачиваемых из кармана продавца. Помимо того что потребительский спрос в 2005 г. был хуже, чем мы ожидали, у нас на этот год еще и пришлись большие инвестиционные вложения в развитие. Поэтому, хотя финансовые показатели и оказались несколько ниже запланированных, это были инвестиции в будущее. Так что инвесторы не особенно расстроились, когда все это прочитали.
– Что же случилось с рынком в 2006 г.? Отчего вдруг он опять стал бурно расти, а конкуренция снизилась?
– Рост рынка и для нас был достаточно неожиданным. Мы предполагали, что рынок за прошедший год вырастет на 15–20%, а увеличился он практически на 50%. О причинах этого я скажу уже, похоже, стандартными фразами. Многие связывают бум на рынке с ценами на жилье, достигшими недосягаемых для многих покупателей высот, и часть людей решили купить хотя бы машину. Сильно повлияло на спрос и развитие потребительского кредитования – мы, например, продаем 30–40% автомобилей в кредит. Наша компания уже проводит тендеры среди банков, определяя, кто будет работать с нами, потому что у нас и так около 40 разных кредитных программ и клиенту тяжело сделать выбор. Как ни странно, возникший в этом году острый дефицит автомобилей тоже подогрел спрос: когда в салонах не было почти никаких автомобилей, среди покупателей начинался настоящий ажиотаж – никто не хотел откладывать покупку. Когда же – примерно в сентябре – дефицит на многие модели исчез, люди успокоились, и рынок стал расти медленнее.
– Как удалось победить дефицит – производители успели привезти достаточное количество автомобилей или просто покупателей стало меньше?
– Повлияли обе причины. Ажиотаж в первом полугодии заставил производителей пересмотреть квоты на 2006 г., но, поскольку процесс этот достаточно бюрократизированный – пока представительство свяжется со штаб-квартирой, пока те все обсудят с юристами и прочими специалистами, – проходит немало времени. В итоге автоконцерны сумели все решить только к концу года и привезли в Россию очень много машин. А спрос уже не такой, как нам хотелось бы. Например, у нас на складе сейчас много машин. Но мы все продадим, может быть, и в начале 2007 г. На этот год, кстати, прогноз роста тоже пока достаточно скромный – около 20%.
– В вашем меморандуме заложен прогноз ежегодного роста российского рынка новых иномарок в натуральном выражении на 20% до 2010 г. Это не слишком оптимистичная оценка?
– Мы считаем, что это достаточно скромные оценки. Пока нет причин, которые уменьшили бы динамику рынка: нефть дорогая, банки активно работают над кредитными предложениями, к ним подключаются производители, заинтересованные в продвижении своих машин. Так что есть все основания полагать, что рынок будет динамично расти не менее трех лет.
– А ваши иностранные партнеры будут определять квоты автомобилей для России, ориентируясь на какую динамику?
– У каждого свои оценки, но в среднем – примерно плюс 20% в год. Хотя некоторые хотят в два раза увеличить свои продажи за год.
“Можно ведь покупателям чай предложить, с днем рождения поздравить”
– Как меняется отношение иностранных автоконцернов к российскому рынку по мере его роста? Как это отражается на ваших взаимоотношениях с ними?
– После 2006 г. они оценивают перспективы российского рынка очень высоко. Недавно представители Nissan на конференции своих российских дилеров сообщили, что наша страна заняла 6-е место в мире и 2-е – в Европе по продажам автомобилей данной марки. Вообще, производители проявляют особый интерес к стране, в которой продают более 10 000 машин. В России все крупнейшие производители продают гораздо больше. По нашим данным, российский автомобильный рынок уже занимает по объему 8-е место в мире, и, как вы знаете, многие автоконцерны планируют построить у нас свои заводы, увеличить квоты импортных машин, чтобы занять большой процент рынка. Поэтому они все больше начинают прислушиваться к советам своих дилеров, понимая, что мы поможем им эффективнее работать на перспективном рынке. У всех представителей автоконцернов, с которыми я в последнее время общался, я замечал большой интерес к нашему мнению. Раньше такого не было.
– К каким же советам прислушиваются иностранные производители?
– К советам в маркетинговой, в ценовой политике. С другой стороны, производители предъявляют все более строгие требования к российской дилерской сети – параметрам торгово-сервисных комплексов и стандартам обслуживания. Также они стремятся делать дилеров не конкурентами, а партнерами: каждая дилерская компания работает в своем географическом секторе и не мешает другой компании. Дилеры могут конкурировать исключительно в качестве обслуживания клиентов. Можно ведь покупателям чай предложить, с днем рождения поздравить и с другими праздниками.
– А вы так делаете?
– Конечно. Наша клиентская служба создала очень большую базу данных и всегда отправляет клиентам открытки ко дню рождения, приглашает на разные праздники и специальные мероприятия в салонах. В нашей базе хранится вся история взаимодействия компании и клиента: какое дополнительное оборудование он ставил, какие запчасти покупал, что ремонтировал, когда продал машину.
– Какие выводы вы делаете из этой информации? Некоторые западные дилеры могут, например, через несколько лет после покупки автомобиля позвонить человеку и сказать: вот у вас на машину гарантия кончается, а у нас как раз хорошее предложение на новый автомобиль, который вам точно понравится...
– Когда у нас проходят акции на дополнительное оборудование и аксессуары, которые могли бы заинтересовать клиента, купившего определенную машину, мы ему обязательно позвоним. Кроме того, отслеживая все его покупки, мы увеличиваем размер скидки, которую человек может получать у нас в салоне. Мы стараемся привязать клиента к компании и добиться, чтобы все новые машины он покупал в нашей компании и друзей своих к нам приводил. У нас автомобили стоимостью от нескольких тысяч долларов до $50 000, так что человек достаточно долго может “расти” внутри нашей компании.
– И какой процент клиентов к вам возвращается за следующей машиной?
– Порядка 40%.
“Китайские машины продаются очень хорошо”
– На 2007 г. у вас запланирован достаточно значительный рост прибыли по EBITDA – с 2,9% до 3,6%. За счет чего это должно произойти?
– Рост прибыли уже в 2006 г. идет быстрее, чем мы планировали, когда готовили инвестиционный меморандум. Причины этого простые: в 2005 и 2006 гг. мы потратили много сил и денег на открытие новых торгово-сервисных комплексов: открыли восемь новых центров в Москве и реконструировали три, построили еще четыре комплекса в регионах. По мере загрузки этих комплексов растет и прибыль нашей компании. Например, большой сервисный центр на Дмитровском шоссе, открытый в середине 2006 г., пока загружен меньше чем наполовину, но его заполняемость быстро растет, и в этом году он покажет уже хорошие результаты работы. В 2007 и 2008 гг. мы планируем открыть не менее 10 новых комплексов в год. То есть в ближайшие годы компания будет расти “вширь”.
Еще одна наша стратегическая задача – развитие сервиса опережающими темпами. Это залог устойчивости компании, потому что рынок новых автомобилей может подняться, но может и упасть, а машины людям всегда нужно будет ремонтировать. Поэтому при каждом центре продаж мы создаем даже больше сервисных мощностей, чем положено по стандартам. Пусть пока они и не полностью загружены, зато клиентам не приходится ждать ремонта автомобиля по полгода. В следующие три года мы рассчитываем увеличивать свою выручку почти на 20% в год и к 2009 г. достигнуть оборота $1,6 млрд, возможно, в ближайшее время мы существенно скорректируем эти планы в сторону увеличения.
– Вы объявили покупателям облигаций, что собираетесь получить дилерство всех брендов, входящих в рейтинг 10 самых продаваемых в России иномарок. Как вы будете это делать, ведь некоторые марки не собираются открывать в Москве новых дилеров?
– Дилерства как закрываются, так и открываются. Мы не стремимся получить дилерские права на все эти марки в Москве. Хотя, если производитель не ищет новых дилеров, можно купить старого. Мы так и сделали в прошлом году, купив московского дилера GM – компанию “АвтоЮнайтед”, а также сами получили дилерство GM в Воронеже и Ярославле. Кроме того, мы стали дилером Ford в Брянске и Самаре и ведем переговоры о получении дилерства этой марки в столице. И считаем, что у нас есть на это все шансы. Мы подписали протокол об открытии в 2007 г. дилера Mazda в Челябинске, уже открыли комплекс Mitsubishi в Москве и готовимся это сделать в Питере. Так что из top 10 самых продаваемых иномарок нам не хватает только Toyota. С этой компанией мы ведем переговоры об открытии дилерств в регионах. В Москве у Toyota пока закрыты все дилерские зоны, но есть вероятность, что компания откроет несколько зон. Мы сделали ей ряд интересных предложений и ждем ответа.
– Вы ведете переговоры с Ford, но эта компания вроде бы тоже заявляла о том, что пока не будет открывать в Москве новых дилеров?
– Сейчас дилерская сеть Ford сформирована, но ведь у компании есть планы развития. Реализация любого крупного проекта по вводу в эксплуатацию нового современного торгово-сервисного центра занимает примерно два года, т. е. уже сегодня Ford обсуждает планы на будущее. Если мы сделаем компании хорошее предложение, я уверен, что оно будет рассмотрено.
– А каким должно быть “очень интересное предложение”?
– Например, обещание построить дилерский центр на оживленной магистрали, в фешенебельном районе, на большом участке, находящемся в собственности дилера, и с очень большими инвестициями.
– А не собираетесь ли вы избавиться от каких-то марок, которые пока продаете? Скажем, от Daewoo, перспективы которой не слишком ясны?
– Как вы знаете, узбекское правительство передумало продавать завод UzDaewoo и сейчас он опять работает в нормальном режиме. Мы подождем, как будет развиваться ситуация с этой моделью. Может быть, узбекская сторона установит такие цены, что машины будут разлетаться как горячие пирожки.
– В прошлом году вы начали продавать китайские автомобили. Как вы оцениваете первые результаты продаж?
– Китайские машины продаются очень хорошо – мы реализуем 300–400 машин в месяц, в основном марки Chery. Наибольшим спросом пользуется седан Amulet, который сейчас собирают в Калининграде, а это значит, что качество его немного лучше, чем у других китайских машин, а цена ниже. Я уверен, что китайцы будут пытаться закрепиться на российском рынке и использовать его как плацдарм для выхода на рынок Европы и всего мира. Пока китайские машины занимают всего 5% нашего рынка, но у них наполеоновские планы. Наши сотрудники недавно были на конференции Chery в Китае и услышали, что компания ставит перед собой официальную цель через 15 лет обойти Toyota по количеству продаваемых в мире автомобилей. И по качеству, кстати, тоже.
– С вашей точки зрения, почему так хорошо у нас покупают тот же Amulet?
– Цена у него низкая – менее $9000, а машина большая. В ней есть минимальный набор опций, кондиционер, центральный замок и т. д., делающие автомобиль в глазах небогатого человека привлекательной покупкой. Качество разное: бывает нормальное, а бывает и не очень, оно может слегка варьироваться от машины к машине. В среднем же хуже, чем у корейских машин, но не ниже, чем у отечественных.
“Решили сосредоточиться на работе с массовыми марками, потому что делаем это хорошо”
– Почему отечественные машины стали очень плохо продаваться в конце 2006 г.?
– Цены на “десятую”, “одиннадцатую” и “двенадцатую” Lada уже приблизились ко многим иностранным конкурентам, и соперничество в сегменте бюджетных машин стало очень острым. Под конец года в салонах в огромном количестве появились Hyundai Accent и Daewoo Nexia, и у клиентов глаза разбегаются. Но есть надежда, что “АвтоВАЗ” сумеет уменьшить производственные издержки и, как следствие, цены на автомобили. Если все пойдет нормально, к весне 2007 г. Lada должна опять хорошо продаваться.
– А как продается Lada Kalina?
– Сейчас заметен спад интереса покупателей к этому автомобилю: он относится к недостаточно популярному у нас классу А и к тому же производится только в одном варианте – с кузовом седан. В планах завода – выпустить разные модификации кузовов семейства Kalina и немного снизить цены, тогда, может быть, машина будет лучше продаваться.
– С вашей точки зрения, какая стратегия для “АвтоВАЗа” перспективнее – уменьшать издержки и дорабатывать существующую продукцию или инвестировать в создание принципиально нового автомобиля?
– Думаю, нужно идти по первому пути плюс налаживать сборку иномарок, что “АвтоВАЗ” сейчас и делает. Самостоятельно разрабатывать качественную и дорогую модель не имеет смыла, поскольку имидж “АвтоВАЗа” связан с народным и простым автомобилем.
– А вы сами не собираетесь приобретать дилерство автомобильных марок премиум-класса?
– Наша стратегия до 2009 г. такого не предусматривает. Мы еще несколько лет назад решили сосредоточиться на работе с массовыми марками, потому что делаем это хорошо. Переучиваться и пытаться выйти в другой сегмент не имеет смысла.
– Вы сейчас лидируете по обороту среди розничных продавцов автомобилей? Далеко ли от вас отстали конкуренты? Можете ли вы утратить первенство?
– Все конкуренты достаточно плотно идут друг за другом, поэтому угроза потерять позиции всегда есть. Например, у нас по итогам 2005 г. было 3,3% российского розничного рынка новых автомобилей, а у “Рольфа” – 2,9%. Думаю, в 2006 г. пропорция сохранилась. Так что нам нужно все время работать над собой.
“Сложилось у нас все случайно”
– Среди владельцев и топ-менеджеров “Автомира” превалируют выпускники Физтеха. Как это получилось?
– Четыре совладельца компании из пяти – однокурсники. Мы вместе учились, вместе ездили в стройотряды, а как только разрешили, стали пробовать себя в разных видах бизнеса. Начинали мы вдвоем с Александром Митько. Очень скоро к нам присоединились Дмитрий Гулин, Алексей Проскуряков и Сергей Алексейчук, который сейчас покинул нашу компанию. Мы начали заниматься бизнесом, когда я учился в аспирантуре, работал над темой “Взаимодействие нелинейного излучения с веществом”. Но я понял, что российская наука не востребована и тот, кто хочет ею заниматься, должен либо сидеть без денег, либо уезжать за границу. Я решил остаться и заниматься бизнесом. Поначалу мы ездили по российским стройкам, потом создали кооператив по мытью окон, потом преподавали скорочтение. На волне гласности скорочтение стало очень популярным, люди были готовы платить деньги, чтобы научиться быстро читать.
– А как вы в начале 90-х попали на Российскую товарно– сырьевую биржу?
– У наших друзей с Физтеха было там брокерское место. Мы с ними некоторое время сотрудничали – искали людей в регионах, у которых было что продать или которые, наоборот, хотели что-нибудь купить. Так мы по случаю приобрели и продали через биржу несколько автомобилей “ВАЗ”.
– Почему вы решили остановиться на автомобилях? Особенно хорошо заработали на этом контракте?
– Заработали действительно хорошо. Кроме того, автомобильный бизнес всегда считался престижным, интересным, выгодным. Но сложилось у нас все случайно. Если бы в то время удалось наладить продажу лекарств, может быть, так до сих пор лекарствами и занимались бы.
– Где вы поначалу закупали автомобили?
– Сделать это через завод было очень сложно. Там все уходило “своим” людям. В основном тогда автомобили покупали с рук – у людей, которые стояли в очереди на машину. Либо можно было приобрести машину у предприятий – поставщиков ВАЗа, получавших автомобили по бартеру. Именно с такими предприятиями мы начинали работать. К 1993 г. мы продавали несколько десятков отечественных автомобилей в месяц – они у нас стояли на крытой стоянке. Первый салон появился у нас в 1995 г.
– В инвестиционном меморандуме указаны пять бенефициаров группы компаний “Автомир”: Евгений Сатыев, Александр Митько, Николай Груздев, Дмитрий Гулин и Алексей Проскуряков. Как между ними распределяются доли?
– Это закрытая информация, но могу сказать, что крупнейшие совладельцы – я и Митько. У нас с ним равные доли.
“Рано пока на покой уходить”
– Есть такое мнение, что компания должна принадлежать либо одному владельцу, либо нескольким тысячам. Не собираетесь ли вы выкупить доли ваших партнеров и нет ли в ваших планах IPO?
– Мы рассматриваем в перспективе как возможность привлечения стратегического либо финансового инвестора, так и проведение IPO.
– Какую долю вы могли бы предложить потенциальному инвестору?
– Консультанты указывают, что продавать менее 25% компании не имеет смысла – цена за меньшую долю будет слишком низкая. Если же продавать больше, можно потерять контроль. Наша главная задача – привлечь в компании объемы денег, достаточные для быстрого развития.
– Кто мог бы стать стратегическим инвестором для “Автомира”?
– Примеры стратегических инвесторов на российском автомобильном рынке уже есть. Например, один из крупнейших европейских продавцов автомобилей – компания Inchcape создала с дилерской компанией “Независимость” СП по продаже автомобилей Toyota. Мы, кстати, тоже договариваемся об открытии совместных предприятий с местными компаниями в российских регионах. Но это не стратегические инвесторы, а партнеры. Такие СП по продаже автомобилей у нас есть в Казани и Ростове. Однако все же мы отдаем приоритет созданию в регионах собственных отделений. СП мы делаем только там, где не получается открыть свою компанию. И при этом договариваемся через какое-то время выкупить акции партнера.
– Почему два основателя компании – Александр Митько и Алексей Проскуряков сейчас отошли от управления бизнесом?
– Все консультанты и вся литература по менеджменту советуют совладельцам постепенно отойти от оперативного управления бизнесом и довольствоваться ролью инвесторов. С наемного менеджера можно больше требовать и, значит, большего добиваться. Если же крупный совладелец сам руководит фирмой, с него и спроса нет в случае плохих результатов.
– Но гендиректор группы “Автомир” Николай Груздев является и совладельцем...
– Николай Груздев – сильный менеджер, и поэтому, несмотря на то что он тоже является совладельцем компании, у него достаточно мощная мотивация к работе. Кроме того, размер его доли позволяет основным акционерам влиять на его решения.
– Возможно ли, что кто-то из совладельцев полностью предложит к продаже свою долю?
– Не исключено.
– А вы сами не собираетесь через какое-то время отойти от управления компанией или, может быть, даже продать акции?
– Рано пока на покой уходить. Еще собираюсь заниматься компанией.
– Ведут ли крупные автоторговые компании, по вашей информации, переговоры о каких-то слияниях или поглощениях?
– Пока у меня такой информации нет. Хотя возможность альянсов интересует многих. Даже мы с некоторыми компаниями проводили переговоры об объединении – не о продаже или покупке, а о создании альянса с общей корпоративной структурой, но по разным причинам ничего не получилось.
– А зачем вам такой альянс?
– Во-первых, это позволило бы увеличить нашу долю рынка. У каждой компании свои интересные технологии, автомобильные марки, которые могли бы быть интересными партнеру. Хотя альянса не получилось, мы со многими нашими конкурентами активно общаемся, рассказываем про свои наработки. То есть у нас на рынке нет враждебности, все игроки в хороших отношениях. Производители автомобилей прилагают к этому много усилий: регулярно устраивают различные конференции, возят дилеров на свои заводы и непрерывно внушают нам, что мы одна семья и должны работать вместе, а не конкурировать.