Виллеке ван ден Бринк, генеральный директор птицефабрики “Северная”
САНКТ-ПЕТЕРБУРГ – В 1997 г. голландец Гейсбертус ван ден Бринк, крупный экспортер курятины, принял рискованное решение. Он купил находившуюся на грани банкротства птицефабрику в Ленинградской области, потому что считал экспорт в Россию бесперспективным. Спустя 10 лет поставки из-за рубежа по-прежнему достигают почти половины объема российского рынка куриного мяса, но ван ден Бринк и его большая семья, управляющие бизнесом в России и Голландии, верят, что это временно. К тому же в рамках нацпроекта развития животноводства у них появилась возможность кредитоваться в российских банках с нулевой ставкой, так что к 2010 г. Бринки планируют удвоить производство.
Вместе с голландцами птицефабриками под Петербургом управляют родственники бывшего известного банкира, а ныне крупного федерального чиновника Владимира Когана. Правда, председатель совета директоров птицефабрики “Ломоносовской” и по совместительству вице-президент Банкирского дома “Санкт-Петербург” Юрий Свердлов говорит, что их участие в проекте управлением и ограничивается. Сменившая Свердлова в 2000 г. на посту гендиректора птицефабрики “Северная” дочка Гейсбертуса ван ден Бринка – Виллеке полагает, что российский рынок птицеводства остается еще очень закрытым. Но это не помешало Юрию Свердлову и Виллеке ван ден Бринк в первом за 10 лет интервью рассказать “Ведомостям” о своем бизнесе.
“Мы сторонники семейных ценностей”
– Птицефабрика “Северная” до сих пор не отличалась особой открытостью, как и весь российский агросектор. С чем это связано?
Юрий Свердлов: Очень мало успешных историй. Человек по своей природе существо тщеславное: об успехах рассказывает, а о неудачах предпочитает молчать. Говорить об успехах в сельскохозяйственной отрасли непросто. Пока можно наблюдать лишь 2–3 позитивных примера развития бизнеса.
Виллеке ван ден Бринк: В Европе рынок более открыт. Там показатели всех птицеводств похожи друг на друга. Секретов уже никаких. Производители в чем-то даже помогают друг другу. В России разница между производителями большая, поэтому участники рынка ведут себя более скрытно.
– На рынке уверены, что “Северная” является активом Банкирского дома “Санкт-Петербург”. Правда ли это?
Ю. С.: Птицефабрика “Северная” никогда не имела никакого юридического отношения к Промстройбанку СПб или Банкирскому дому “Санкт-Петербург”. С момента начала проекта в 1997 г. собственником выступала голландская Agro Invest Brinky. Просто дело в том, что ряд руководителей птицефабрики имеют отношение как к ПСБ, так и к Банкирскому дому. Но на этом вся связь исчерпывается. Я являюсь директором “Петровского Трейд Хаус” и точно так же – председателем совета директоров “Ломоносовской”, куда меня пригласили в качестве одного из управляющих.
– “Северная” является совладельцем компаний “Северная Эстейт” и “Норд Гард”. Что это за проекты?
Ю. С.: Это непрофильный бизнес. “Северная Эстейт” строит многоквартирный дом в Петербурге, а “Норд Гард” – коттеджный поселок в Ленинградской области.
– Гендиректором “Северная Эстейт” является отец Юрия Свердлова. А в совет директоров “Северной” входит отец замруководителя Росстроя Владимира Когана – Игорь Моисеевич Коган. В чем их роль?
Ю. С.: Мой отец Владимир Исаакович [Свердлов] всю жизнь работал на оборонном предприятии. Так же как и Игорь Моисеевич [Коган], он не привык сидеть без дела. Выход на пенсию трудно дается людям, которые всегда вели активный образ жизни. Мы считаем правильным привлечение людей с таким жизненным опытом к нашему делу. Их работа не связана с необходимостью принятия жестких бизнес-решений, но дает возможность вести привычный образ жизни, приходить каждое утро на работу, общаться с людьми, решать вопросы.
– Получается настоящий семейный бизнес: там – голландцы, здесь – петербуржцы. В чем плюсы такой системы?
Ю. С.: Мы вообще сторонники семейных ценностей. Мы считаем, что бизнес должны вести люди, которые на примере своих отцов и дедов видели, какими трудами создавалось дело. Бизнес, который мы ведем, создавался поколением наших отцов, ведем его мы и надеемся, что когда-нибудь он достанется нашим детям.
– Совладельцами Agro Invest Brinky BV на паритетных началах являются голландская “Бринки Бехейр” и австрийская Cor. Если голландской фирмой владеет семья ван ден Бринк, то кто тогда владеет Cor?
Ю. С.: Эта компания создавалась “Бринки Бехейр”, когда мы рассматривали возможность привлечения стратегического инвестора. Однако потом мы отказались от этого варианта и пошли по пути привлечения кредита.
“Мой дом в России”
– Виллеке, как вышло, что вы решили переехать в Россию? Это было решение семьи?
В. Б.: Конечно, нет, это было мое личное решение. Мы искали возможность создания производства в России, и, когда в 1996 г. приобрели акции “Северной”, я вызвалась работать здесь. Мне было очень интересно.
– Вы часто бываете дома, в Голландии?
В. Б.: Мой дом в России. Со мной живут двое моих детей, один из которых родился уже здесь. В России я чувствую себя довольно комфортно, иначе не согласилась бы жить здесь 10 лет. Отец и брат [члены совета директоров птицефабрики “Северная”] по-прежнему в Голландии, я бываю там иногда.
– Почему голландская компания решила вложиться в Россию?
В. Б.: Мой отец долгое время работал в птицеводстве. Мы занимались экспортом и точно знали, что в будущем экспорт перестанет быть перспективным: Россия сама может произвести любое мясо, которое ей требуется. Поэтому нам были очень интересны возможности создания производства внутри страны. И такая возможность появилась.
Ю. С.: К 1995 г. кризис птицеводства привел к тому, что собственники [птицефабрик] были готовы пригласить кого угодно на любых условиях, с тем чтобы вытащить предприятия. Акционеры – а это были работники предприятия – выпустили эмиссию акций, мы ее приобрели, у нас оказался контрольный пакет. В дальнейшем увеличили пакет до 99% акций и планируем довести его до 100%. После чего собираемся изменить организационную форму из ЗАО в ООО.
– Компания перестанет быть публичной?
Ю. С.: Мы собираемся уйти от такой формы собственности, как акционерное общество, потому что фактически существует вовлеченность [в бизнес] только одного акционера. По прошествии какого-то периода времени, возможно, мы начнем думать о привлечении инвесторов, широкой публики, но на сегодня такой задачи не стоит. Стоит задача расширить производство, улучшить показатели. А через 10 лет посмотрим.
В. Б.: Долгое время для развития предприятия мы использовали средства Agro Invest Brinky и нашу прибыль. При необходимости мы привлекаем банковские кредиты.
– Разве привлечение денег на фондовом рынке не дешевле?
Ю. С.: Развитие животноводства получило статус национального проекта, и процент по привлеченному кредиту от российских банков субсидируется, поэтому мы решили привлечь банковский кредит, который потребуется для реализации проекта по расширению. И, как и ранее, мы планируем реинвестировать прибыль.
– Насколько выгодно привлекать кредиты в рамках нацпроекта?
Ю. С.: Мы решили заимствовать в 2007 г. кредит в размере 700 млн руб. Сейчас ведем переговоры с несколькими банками, выбираем условия. В целом мы рассчитываем, что этот кредит фактически ничего не будет нам стоить: примерно две трети ставки по кредиту субсидируется из федерального бюджета, оставшаяся треть – из бюджета Ленинградской области.
“Мы начали очень скромно”
– Как вы планируете расширять птицефабрику?
Ю. С.: Нами приобретены значительные участки земли по соседству с птицефабрикой “Северная”. Мы планируем построить около 80 корпусов для создания 6,5 млн посадочных мест для цыплят. Это расширение приблизительно на 80–100% по отношению к посадочным местам, которые у нас существуют на птицефабриках “Северная” и “Ломоносовская”. Надеемся вскоре получить положительное заключение экспертиз по данному проекту. Затем в течение года планируем закончить подготовку площадки, подвести все коммуникации – электричество, газ, воду, построить очистные сооружения и за 2008–2010 гг. возвести корпуса.
– Это дорогой проект?
Ю. С.: По нашим расчетам, речь идет о 5,5 млрд руб. Планируется, что к 2010 г. выручка всей группы вырастет до $400 млн в год.
– В России сложно построить птицефабрику?
В. Б.: Я думаю, что везде одинаково сложно. Везде надо приобрести землю, получить все разрешения, составить проект и согласовать его. Принцип один и тот же.
– Многое удалось сделать в России за 10 лет?
В. Б.: Производство птицефабрики не действовало. Мы начали очень скромно. Сначала разбирались, как и что работает, есть ли электроэнергия. Потом запустили производство, стали его увеличивать, вложились в строительство кормоцеха, переделали существовавшие и построили новые птичники. Сейчас “Северная” работает на полную мощность, поголовье насчитывает около 4 млн цыплят – это около 40 000 т мяса в год.
Ю. С.: Изначально фабрика была рассчитана на производство около 10 000 т в год и включала зону выращивания птицы, зону родительского поголовья, инкубатор, склад, кормоцех и убойный цех. В 1998 г. Agro Invest Brinky приобрела птицефабрику “Войсковицы”, и родительское поголовье было переведено туда. Как и “Северная”, она строилась как фабрика полного цикла, т. е. там было и родительское поголовье, и бройлерное. Мы перепрофилировали ее исключительно под производство инкубационного яйца. И в 2000 г. мы закончили цикл приобретений, купив птицефабрику “Ломоносовская”, которую используем только для выращивания птицы. А приготовление кормов, инкубация и убой производятся на “Северной”. Поэтому, говоря “предприятие”, мы имеем в виду группу компаний, объединенных Agro Invest Brinky. Общая мощность этих предприятий составляет около 80 000 т мяса птицы в год.
– Сколько на все это потребовалось инвестиций?
Ю. С.: С учетом прибыли, направленной в развитие, оценочно эта сумма может находиться где-то между $100 млн и $200 млн.
– Не хотите еще что-нибудь поглотить?
Ю. С.: Что поглощать? То, что построено в 1970-е гг.? Только такое и осталось. “Северная” была относительно молодой фабрикой, построенной в конце 1980-х. Это была самая новая фабрика, при этом с абсолютно несовременным производством, от которого сейчас сохранилось только географическое расположение. Поэтому остается только строить новые производственные мощности. Возможно, это скучно, но другого пути нет.
– То есть формирование вашего предприятия закончилось?
Ю. С.: В структуре группы компаний будут изменения, но они носят косметический характер. Мы планируем слияние “Северной” и “Ломоносовской” птицефабрик, а именно – первая поглотит вторую. Так нам будет проще работать с точки зрения бухгалтерии. Часть наших менеджеров мы освободим от ненужной бумажной работы, повысив таким образом производительность их труда. В итоге производство инкубационного яйца останется в “Войсковицах”. Это отдельное направление мы оставим как самостоятельное юридическое лицо. А все остальное будет сосредоточено на “Северной”: выращивание, производство кормов, убой и сбыт. Эти процессы уже запущены и одобрены акционерами. Они займут около года, наверное.
“Нельзя сказать: круто есть мясо”
– Почему вы не развиваете глубокую переработку?
Ю. С.: Более глубокая переработка мяса требует больших объемов производства. Чтобы продвигать бренд, нужно его в достатке производить; для того чтобы его в достатке производить, нужно расширять производство; для того чтобы гарантировать сбыт на расширенное производство, нужно создать и продвигать торговую марку. И не известно, что идет первым. Мы начинаем с расширения производства. Раньше мы продавали исключительно целую птицу. С ростом объемов стали 20% продавать в разделанном виде. Люди приобретают продукцию с большей добавочной стоимостью – это говорит о том, что у потребителя больше денег и меньше времени для кухни.
– Вы планируете развивать собственный бренд?
Ю. С.: Мы достаточно продвинуты на рынке. Покупатель знает нашу птицу. Но продвигать то, что мы не можем произвести, бессмысленно. В этом и есть специфика сельского хозяйства. Для того чтобы произвести одного цыпленка, чтобы превратить его, так сказать, в “мясо”, требуется увеличить мощность комбикормового завода, инкубатора, построить птичник для откорма кур, увеличить мощность убойного цеха, склада. С момента, как вы сказали: “Я хочу делать больше”, до момента, когда это реально получится, пройдет много времени.
– Вас упрекают в недостатке внимания к маркетингу.
Ю. С.: Если вы делаете печенье, или конфеты, или жевательную резинку, не говоря уже о пиве, там есть определенный имидж, связанный с потреблением. А если речь идет о мясе, то оно в первую очередь должно быть свежим и вкусным. Нельзя сказать: “Круто есть мясо”, или: “Успешный человек ест курицу”. Это абсурд. У людей есть традиция есть мясо, и что-то новое в этом плане привнести трудно. Для нас маркетинг – это качество продукции.
– Как сейчас выглядит географическая структура продаж?
Ю. С.: Около 45% приходится на Петербург, 45% – на Москву, еще около 10% – это регионы. Это может показаться странным, но с точки зрения доставки нашей продукции Москва и Петербург – это одно и то же. Продукцию, которую производят сегодня, везут в Москву или Петербург, и на следующий день с утра она уже на прилавке. В прошлом мы сознательно снизили объемы [поставок] в Петербурге, чтобы иметь возможность обеспечивать клиентов в Москве. При росте производства мы вернем утраченные позиции в Петербурге. По нашим подсчетам, около 10 000–15 000 т можно продать в Петербурге дополнительно и 50 000 т – в Москве и Московской области.
“Все мастера рисовать убытки”
– Высока конкуренция на российском рынке?
Ю. С.: Конкуренция была всегда, иногда более, иногда менее жесткая. Рост производства, снижение цен и ужесточение конкуренции возможны. И, вероятно, кто-то не сможет работать в таких условиях. Но я не думаю, что это произойдет в ближайшее время. Россия импортирует около 1 млн т мяса птицы, при этом отнюдь не самого высокого качества. Если исходить из самых оптимистических оценок роста благосостояния, то продукция более высокого качества будет замещать низкокачественную, таким образом, появится очень большой рынок для российского производителя. По крайней мере на этот 1 млн т. Весь объем рынка я оцениваю примерно в 3 млн т, возможно, чуть меньше – около 2,5 млн т.
– Вы можете оценить эффективность ваших предприятий в сравнении с конкурентами?
Ю. С.: Это непросто сделать. Производственные показатели наших коллег, как и наши, – достаточно закрытая информация. По сути, никто по-честному не раскрывает такие показатели, как процент выхода суточных цыплят в инкубаторе, кормовые затраты на единицу веса, сколько мяса получается из килограмма живой курицы. Я часто отношусь со значительным скепсисом к информации, которую сообщают коллеги. Понять, лучше мы или хуже, можно только в тот момент, когда идет значительное снижение цены на мясо птицы.
– Из-за птичьего гриппа цены снизились?
Ю. С.: Цена снизилась на 30–40% за IV квартал 2005 г. и I квартал 2006 г. Трудно сказать, что нас это обрадовало. Однако такова специфика этого бизнеса, с живым поголовьем может случиться все, что угодно. При этом если проанализировать цены в тот момент на потребительском рынке, то выяснится, что их падение было минимальным. Изменились лишь цены, по которым производители отпускали свою продукцию в торговые сети. Розничные сети имели возможность выбирать, у кого брать и по каким ценам.
– Велика ли рентабельность производства мяса птицы?
Ю. С.: Думаю, 15–30%. В некоторых отраслях легко говорить о доходности, потому что там высокий уровень прозрачности. Сельское хозяйство изначально было черной дырой. Все мастера рисовать убытки. Правда, если посмотреть, как живут некоторые фермеры, не верится, что они все такие уж убыточные. Я думаю, что сельскохозяйственное производство может и должно быть рентабельным. Мы не являемся открытой компанией, много чего не декларируем, но и прибыли тоже не прячем.