Кевин Келли, генеральный директор хедхантинговой компании Heidrick & Struggles
– Как продвигается поиск декана для бизнес-школы в Сколково?
Среди хедхантинговых компаний Heidrick & Struggles выделяется тем, что ее акции котируются на бирже, а финансовая отчетность доступна публике. Из нее можно узнать, например, что средний гонорар хедхантера за поиск руководителя крупной международной компании составлял в октябре 2006 г. $108 100. Разглашение подобных конфиденциальных сведений о бизнесе гендиректор Heidrick & Struggles Кевин Келли считает нормальной ценой за расширение возможностей компании поглощать конкурентов. В интервью “Ведомостям” Келли рассказал, почему традиционная бизнес-модель консалтинговых компаний, основанная на партнерстве, морально устарела.
– Работу хедхантеров иногда сравнивают с торговлей подержанными автомобилями. Как вы оказались в этой “неблагодарной” профессии?
– На новых для нашей компании рынках люди часто не видят разницы между поиском и срочной заменой руководителя. Cрочная замена действительно может напоминать продажу подержанных машин, но мы так не работаем. Мы консультируем топ-менеджеров и советы директоров по множеству вопросов, например как удержать ключевых сотрудников, помогаем оценить управленческую команду и лишь в том случае, если команда неоптимальна, занимаемся подбором новых специалистов. А что касается меня, то я пришел в этот бизнес в Азии, где провел около 8 лет.
– Вы работали в PA Consulting, но это компания не занимается executive search.
– PA Consulting – это хорошо известная в Азии консалтинговая компания в технологической отрасли. До 1999 г. около 20% их бизнеса приходилось на подразделение executive search. Я успел поработать в этом подразделении, а в 1996 г. перешел в Heidrick & Struggles.
– И сразу стали партнером. Как часто такое случается в отрасли?
– Довольно часто. Еще чаще в последнее время мы нанимаем людей без опыта работы в отрасли. Никто не поступает в институт с мыслью стать хедхантером. Люди часто думают: “Я хочу играть в баскетбол” или “Я хочу заниматься бизнесом”, мало кто думает: “Я хочу стать хедхантером”. Для многих наших коллег предложение поработать в отрасли было большим сюрпризом, но они находят эту работу интересной.
– Вам не показалось странным, когда компания решила перевести вас из Азии в Европу, ведь вы наработали связи в Японии и Юго-Восточной Азии?
– Когда в декабре 2004 г. на совете директоров меня спросили, что я думаю о возможном переходе в европейский офис Heidrick & Struggles, я удивился: я – американец, значительная часть моей карьеры прошла в Азии. Но, как я потом узнал, именно опыт работы в различных культурах и сделал меня одним из главных кандидатов на эту должность. В апреле 2006 г. я перебазировался в Европу, чтобы восстановить бизнес, показатели которого были далеки от идеальных . И (Стучит по дереву.) по итогам 2006 г. наш европейский офис показал одни из лучших результатов в истории фирмы. Наш азиатский бизнес удваивался примерно каждые два года. И теперь передо мной стояла задача обеспечить сравнимые темпы роста для европейского офиса, который работает в условиях гораздо более зрелого рынка. Когда я прибыл в Лондон, я уже был знаком примерно с 75% руководителей благодаря опыту работы в Азии. Настолько мал современный мир. Кроме того, имея за спиной бренд Heidrick & Struggles, не так уж и сложно устанавливать новые связи.
– Первые пять брендов в индустрии executive search в Азии отличаются от первых пяти в Америке, Европе и России. Есть ли хотя бы один настоящий глобальный бренд в отрасли?
– Их пять: Heidrick & Struggles, Korn Ferry, Egon Zehnder, Spencer Stuart, Russell Reynolds. Одна из моих целей – добиться того, чтобы моя компания входила в двойку или тройку лидеров на каждом рынке, где мы работаем. Например, в Великобритании за прошедшие два года мы перебрались с 4-го на 2-е место. В Германии мы на 2-м месте после Egon Zehnder – очень сложно конкурировать с европейской компанией в Европе. В Азии есть три бутиковые компании, которые специализируются на подборе руководителей для рынка финансовых услуг. У некоторых из них есть даже офисы в Великобритании или США, но вот только работают в них по 1–2 сотрудника. Они называют себя “глобальными”, но нам они не конкуренты.
– Из этой пятерки только две публичные компании – Korn Ferry и Heidrick & Struggles. Каковы преимущества публичной компаний executive search?
– Heidrick & Struggles была создана в 1953 г. и стояла у истоков отрасли executive search. Спенсер Стюарт, будущий основатель Spencer Stuart, начинал работать в Heidrick & Struggles. А Эгон Зендер работал в Spencer Stuart. То есть из первой пятерки три компании обладают похожими культурами до определенной степени – Egon Zehnder, Spencer Stuart и Heidrick & Struggles. А значит, в индустрии довольно старая бизнес-модель, ей уже полвека. А много ли вы знаете организаций, которые бы преуспели с такой старой бизнес-моделью?
– Достаточно много. Например, консалтинговые, юридические фирмы.
– В ближайшие 3–5 лет эта модель может претерпеть серьезные изменения. Больше 50 лет хедхантеры выполняли в основном функции брокера для клиентов. Мы работали в интересах работодателей. Но эта модель устаревает. Всем нужны топ-менеджеры, способные успешно работать на всех мировых рынках. Где таких взять? Ведь только у 20% американцев вообще есть паспорта. В результате кандидат для хедхантеров становится не менее важным, чем компания-клиент. Публичной компании пережить подобные перемены будет проще. У нас есть возможности привлечения дополнительного капитала для приобретения или развития принципиально новых направлений бизнеса, покупки других компаний. У частных компаний такой возможности нет.
– Но быть открытой компанией и располагать свободными средствами – это две разные вещи. Не так просто узнать, какими финансовыми возможностями обладает, например, Egon Zehnder, но это не значит, что их у нее нет.
– Egon Zehnder – партнерство. И для того чтобы получить ресурсы для совершения сделок, их нужно отобрать у партнеров. Например, отнять $50 млн или $70 млн у партнеров по всему миру. А если сумма сделки составляет $200 млн? Это гораздо сложнее сделать. Разве только вы знаете какой-нибудь секрет, когда люди предпочитают отдавать деньги, а не получать их.
– Никто не хочет покупать хедхантинговые компании в России. Не знаете, в чем причина?
– На мой взгляд, есть две причины, по которым слияния и поглощения в отрасли executive search происходят так редко. Во-первых, из-за различий в культуре, а во-вторых, из-за того, что приобретенные активы каждый вечер покидают офис компании и уходят домой. Мне трудно представить, чтобы в ближайшее время стала возможна сделка между компаниями “большой пятерки”. Пожалуй, лишь в том случае, если появится какой-либо внешний стимул – например, Google или Conference Board отберут большой кусок традиционного бизнеса хедхантеров и наш рынок резко уменьшится. Но даже и в этом случае я не уверен, что такое слияние произойдет.
– Почему вы решили снова открыть российский офис?
– Нам вообще не стоило уходить. Мы пришли на этот рынок в 1996 г., а закрыли офис в 2001 г. Тот период был очень сложным для всех международных организаций в России, поэтому мы решили закрыть офис. Я считаю, что это была ошибка. Мы не должны были покидать Россию. Проведя здесь два дня, я получил возможность переговорить со многими руководителями компаний. Мой главный вывод – российский рынок располагает огромными перспективами и внутри страны, и глобально.
– Но возвращаться на рынок можно разными способами. Вы рассматривали возможность приобретения российской компании или заключения партнерского соглашения?
– В Китае мы работаем в форме совместного предприятия, но таково требование местных властей. Исторически Heidrick & Struggles не поддерживает партнерских форм работы с другими компаниями, поскольку никогда невозможно предугадать, какой будет результат. Когда мы принимаем решение о расширении, мы предпочитаем делать это самостоятельно, базируясь на запросах наших клиентов по всему миру. У нас есть клиенты в Европе, Америке, Азии, которые желают прийти на российский рынок. Я каждую неделю получаю письма из разных уголков света, в том числе из России, с предложениями о партнерстве и приобретении фирм. Но мы приняли решение нанять самых высококвалифицированных специалистов и вести бизнес на этом рынке самостоятельно.
– В России вы помогали найти независимых членов советов директоров, например, для холдинга En+, “Северстали”. Как вы их находите?
– Мы должны очень ясно понимать компанию и возможности, которые перед ней открыты. Поэтому обычно нам требуется значительное время для диалога с руководством компании и ее гендиректором.
– У вас не возникает сомнений, когда гендиректор компании просит вас нанять для него независимого члена совета директоров?
– Это зависит от того, кто владеет компанией. Мы подбираем кандидатов, исходя из 10 критериев, например обладает ли кандидат необходимым опытом в отрасли, говорит ли он по-русски, понимает ли динамику рынка. Очень сложно найти человека, соответствующего всем 10 критериям. Часто большая удача найти кого-нибудь, кто бы соответствовал хотя бы семи. Работа заключается в индивидуальных собеседованиях с людьми, которых ты знаешь на рынке, с главами компаний в Великобритании или с кем-нибудь вроде [члена совета директоров “Русала”] Фила Лэйдера, который был послом США в Великобритании и имел опыт ведения бизнеса в России. Вы спрашиваете их, заинтересованы ли они. Если нет, они обычно делятся контактами из своей обширной сети знакомств. В результате такой работы вы составляете приблизительный список кандидатов, может быть, из 10 человек. Вам необходимо лично встретиться с каждым из них, представить им существующую возможность и заинтересовать их как минимум побеседовать с клиентом.
– Что российские компании могут предложить специалисту, например, из Австралии? Высокую зарплату?
– Я бы не сказал, что в России предлагают больше денег. Дело не в деньгах, а в возможностях. Компенсация CEO по всему миру определяется спросом и предложением. Во всем мире ощущается дефицит руководителей “большого калибра”, обладающих необходимыми знаниями, опытом и заинтересованностью в том, чтобы войти в совет директоров российской или китайской компании или стать руководителем компании, входящей в рейтинг FTSE 100 или Fortune 100. Само наше существование как компании обусловлено наличием данного спроса и предложения.
– В России есть выражение “сапожник без сапог”. Насколько совет директоров вашей компании близок к идеалу?
– У нас очень сильный совет, хотя поиск оптимального сочетания не прекращается ни на минуту. Главный недостаток нашего совета директоров – тот же, от которого страдает большинство американских компаний: из семи членов совета директоров у нас всего лишь один иностранец. Это Антонио Борджес, он работал в Goldman Sachs и был деканом INSEAD, пока это единственный неамериканец в нашем совете – он португалец. Нам необходимы еще 2–3 человека такого же “калибра”.
– Поиск идет хорошо. Конкретных сформулированных требований к декану школы “Сколково” не существует. У [Рубена] Варданяна есть мечта. Мы должны понять, чего он хочет добиться, а затем заразить его идеями кого-нибудь в Лондоне или Нью-Йорке, Гарварде или INSEAD. Мы уже нашли людей, которых эта идея заинтересовала. И если все пойдет по плану, решение о декане будет принято через несколько недель.
– Насколько реально найти человека, вывести российскую школу в двадцатку лучших в мире?
– В отличие от обычных фирм по подбору персонала мы чрезвычайно дорожим своей репутацией. Мы отказываемся от участия в проекте, если у нас есть малейшие сомнения в том, что мы сможем его успешно закончить. Количество проектов, от которых мы отказываемся, примерно равно тому, за которые мы беремся. Возможно, именно эта щепетильность отличает нас от продавцов подержанных автомобилей.