НОВИНКИ КНИЖНЫХ РАЗВАЛОВ: Мобильник побеждает
“Билл Гейтс и Стив Джобс могут отдыхать” – это мнение специалистов, увидевших на конференции CеВIТ в 1998 г. новинки мобильной связи, заставило профессора Дэна Стейнбока написать книгу. Семь лет он, директор по исследованиям в области информационно-коммуникационных технологий американского India, China and America Institute, изучал опыт пионеров мобильного бизнеса. Но атрибуты научного исследования не должны вводить читателя в заблуждение – это не столько академический труд, сколько потрясающая история мобильных устройств, изменивших мировой бизнес и нашу жизнь.
Кому-то будет интересно узнать, что мобильный телефон (handset, т. е. прибор, носимый в руке) получил название от технологии, лежащей в основе его создания. В США он был назван сотовым телефоном cell-phone; в Японии называется keitai denwa, переносной телефон, или просто keitai; в Китае мобильный телефон получил название sho ji, или “ручная машина”, но ранние модели были известны под названием dageda, что буквально означает “большой брат большого”, поскольку “боссы триады, контролировавшие гонконгские кинотеатры, часто появлялись на публике с мобильными телефонами еще до того, как они получили широкое распространение”. Кто-то с интересом станет читать о мобильниках, встраиваемых в одежду, наручные часы или серьги, кто-то будет озадачен телефоном FingеrWhisреr компании NTT DоСоМо, который “использует руку как часть телефонной трубки”: похожий на часы терминал “преобразует голос в вибрацию, которая через кости передается в кончик указательного пальца”.
Для чего все эти новомодные дополнения к обычному телефону? Ответ на этот вопрос дается в двух основных главах книги (первая посвящена трансформации рынков), где описаны современные мобильные потребительские и бизнес-услуги. “Мобильность наряду с Интернетом является приспосабливающейся технологией, – утверждает Стейнбок и поясняет: – Она может принести компаниям бонусы в виде повышения эффективности работы, дифференциации и новых возможностей конкурентной борьбы или же комбинацию из всех трех выгод”. В качестве примера автор приводит опыт компании Ray & Berndtson, седьмой самой крупной в мире компании по подбору управляющего персонала. “Большая часть рабочего времени сотрудников компании посвящена чтению электронной почты и проверкам по системе контактного менеджмента, включающей около 300 000 кандидатов, – пишет профессор. – На какой-то момент использование лэптопов для подобных заданий оказалось слишком дорогим удовольствием. Вместо того чтобы потратить $800 000 на замену устаревших лэптопов, компания решила приобрести карманные ПК (iPAQ) производства Compaq. Данное решение позволило сэкономить около 50% бюджетных средств на технологическую модернизацию”.
Самая спорная часть книги посвящена осмыслению опыта и облагораживанию его с помощью науки. Стейнбок считает, что процесс бизнес-моделирования похож на эволюцию научного открытия: “Бизнес-моделирование начинается с гипотезы, которая тестируется на рынке и пересматривается в случае необходимости”. Можно дискутировать со Стейнбоком, а можно взять пример из его же книги: вряд ли китайские компании, применившие стратегию “море людей” для создания сетей дистрибуции в небольших городках, где иностранные соперники даже не считали нужным появиться, делали научные открытия. Они просто делали там большие деньги, ведь маленький город в Китае – это не маленький город в Европе.