Эдвард Келли, генеральный директор хедхантинговой компании Edward W Kelley
Западные хедхантеры возвращаются в Россию. В 1999 г., когда Эдвард Келли ушел на пенсию с поста руководителя европейского подразделения одного из крупнейших хедхантинговых агентств мира – Korn/Ferry, его российский дивизион был уже закрыт. Сотрудникам московского офиса Korn/Ferry во главе с Сергеем Сердюковым и Максимом Чуваевым пришлось создать собственную фирму – Management Solutions. Но в прошлом году они воссоединились с бывшим шефом. Келли, которому сейчас уже 67 лет, решил вернуться в бизнес: он выкупил одну из старейших хедхантинговых компаний мира – A.T. Kearney Executive Search, назвал ее своим именем и стал активно нанимать к себе работу людей по всему миру, увеличив за год число сотрудников вдвое. Частью этой стратегии расширения стала покупка российской Management Solutions. В интервью “Ведомостям” гендиректор Edward W Kelly рассказал, как с помощью Google можно найти топ-менеджера и почему, несмотря на общедоступность Интернета, у традиционных хедхантеров остается поле для деятельности.
– За последние месяцы сразу несколько хедхантинговых компаний вспомнили о России и открыли здесь представительства. Чем их притягивает российский рынок?
– Ждать от меня детального ответа на вопросы о российском рынке было бы наивно. Я знаю лишь, что темпы роста российской экономики намного выше, чем в большинстве западноевропейских стран.
– Но темпы роста в вашей отрасли не так высоки.
– Посмотрите, что происходит в Китае. Об этой стране я могу говорить с большим знанием дела. За прошлый год китайская экономика выросла на 9%, а отрасль поиска менеджеров высшего звена – на 40%. Хедхантеры пришли в Россию намного раньше, чем в Китай. Но так сложилось, что, столкнувшись с первыми трудностями, многие из них решили покинуть страну.
– Почему международные хедхантеры пока не преуспели в России?
– Я не знаю. Возможно, дело в том, что местные компании лучше знают рынок. Им приходится здесь выживать, а у международных компаний всегда есть возможность сказать: “Ну, на этом рынке не получилось, будем зарабатывать где-нибудь еще”. Но мы ни секунду не сомневались, принимая решение об открытии здесь офиса.
– Крупнейшие игроки отрасли – довольно старые компании. А вы пытаетесь построить новую организацию с 60-летними традициями. Не получится ли так, что вы подготовите молодого атлета с телом 60-летнего старика?
– (Смеется.) Наша компания появилась на свет из хедхантингового бизнеса A.T. Kearney. Он один из старейших в мире, но поиск менеджеров высшего звена никогда не был в центре внимания этой консалтинговой компании. И уже через год после своего второго рождения мы совсем не похожи на нашего родителя. За год число сотрудников увеличилось вдвое, у нас много новых людей, и мы пытаемся создать и привить им совершенно новую культуру. Мы все еще относительно небольшая компания, но мы не хотим быть похожими на лилипута, бросающего вызов гигантам. Мы не хотим присутствовать на всех без исключения рынках. Мы не хотим открывать офисы в Бельгии, Люксембурге, Венесуэле. Зато стремимся к тому, чтобы через несколько лет наши позиции на быстро растущих рынках в Китае, России, Бразилии были не слабее, чем у признанных компаний. То же относится и к некоторым глобальным отраслям. Например, в области энергетики. Практически сразу мы вышли на рынок Норвегии, потому что хотим иметь сильные позиции на мировом энергетическом рынке.
– Насколько велик был хедхантинговый бизнес в A.T. Kearney?
– Он приносил чуть менее 10% выручки. Из примерно $700 млн оборота A.T. Kearney на долю хедхантеров приходилось около $50 млн.
– Вы совершили сделку как раз в то время, когда компания EDS выставила весь бизнес A.T. Kearney на продажу. Как это связано?
– Менеджмент EDS пришел к выводу, что стратегия развития компании как системного интегратора все больше расходится со стратегией развития той части компании, которая специализируется на управленческом консалтинге. Им не было больше смысла работать вместе. Насколько я знаю, они попытались продать A.T. Kearney, а менеджерам и партнерам фирмы удалось найти деньги и выкупить ее. В свою очередь, A.T. Kearney не видела для себя никаких перспектив в отрасли поиска менеджеров высшего звена. Сильной команде с хорошими позициями на развитых рынках понадобился новый владелец. И появилась прекрасная возможность вдохнуть новую жизнь в этот бизнес, добавить ему немного мускулов.
– Компания приносит прибыль?
– Да. Но ее финансовые показатели пока меня не слишком устраивают. Мы продолжаем вкладывать деньги в развитие бизнеса. За год, как я уже говорил, число консультантов удвоилось. Выручка тоже практически удвоилась.
– Отрасль поиска менеджеров высшего звена всегда была связана с управленческим консалтингом, но случай A.T. Kearney показывает, что это связь не так проста. Почему?
– Работа хедхантеров в составе консалтинговой компании приводит к большому количеству внутренних конфликтов. А после развода мы сохранили превосходные отношения с A.T. Kearney. И в перспективе они могут стать даже лучше.
– Чем вы занимались, когда узнали, что A.T. Kearney Executive выставлена на продажу?
– Я наслаждался жизнью в Лондоне. Можно сказать, что я был наполовину пенсионером и совершенно не стремился к активной деятельности. Но я увидел возможность создать глобальный хедхантинговый бутик. Мы хотели бы предложить крупным международным компаниям экспертизу в области развивающихся рынков, а растущим бразильским, индийским, китайским, российским компаниям – услуги по поиску менеджеров, способных вывести их на развитые рынки. Я поговорил с несколькими бывшими коллегами и понял, что такие возможности выпадают раз в жизни.
– Сколько вы заплатили за хедхантинговый бизнес A.T. Kearney?
– Примерно треть от годовой выручки. Но настоящая цена бизнеса будет определена в течение ближайших нескольких лет. Сейчас бизнес на 100% принадлежит 74 сотрудникам компании. У нас нет ни одного внешнего инвестора.
– Компания названа вашим именем. Вы – самый крупный акционер?
– Нет. Компания названа так, потому что я принимал активное участие в переговорах о выкупе и у нас было очень мало времени для регистрации товарного знака. Лично я склонялся в пользу других вариантов, но мы должны были изменить название в течение шести месяцев после заключения сделки. А на самом деле у нас было еще меньше времени – менее трех месяцев. Необходимо было убедиться, что выбранное нами имя свободно во всех странах, где мы работаем или собираемся работать, а затем зарегистрировать компанию и торговую марку. Год назад мы присутствовали в 13 странах, сейчас – в 19, наша торговая марка зарегистрирована в 25. Единственным именем, которое было свободно во всех этих странах, оказалось Edward W Kelly без точки после W.
– В чем преимущества частной хедхантинговой компании перед публичной?
– Главное преимущество в том, что нет никакого внешнего давления, нет внешнего рынка, требования которого необходимо удовлетворять. Поэтому у компании есть возможность работать на более долгую перспективу. Внешний рынок может дать одномоментное вливание денег, но они принесут вам пользу, только если вы сумеете их потратить с умом. А риск совершить ошибку достаточно велик. Особенно в таком бизнесе, в котором главный актив – люди. К тому же внешние акционеры изменяют культуру компании. Возможно, выход на рынок капитала – не такая плохая идея, но я думаю, что в нашей отрасли гораздо лучше оставаться частной компанией.
Я был в совете директоров Korn/Ferry, когда принималось решение продать часть акций компании на бирже. Одной из причин этого решения были опасения, что в отрасли появятся новые игроки, которые сумеют изменить логику бизнеса. Тогда говорили о Microsoft, а теперь говорят о Google. Кроме того, если вы хотите расти за счет приобретений, то вам необходим доступ к внешним финансовым ресурсам. Но не все хедхантинговые компании стремятся к такому росту. Мы хотим расти естественным путем.
– Может ли в отрасли появиться новый игрок, который сделает невозможным зарабатывание денег традиционным способом?
– Нет. Но я могу себе представить, как технологии изменят наш бизнес. Недавно мы искали ученого для одной американской исследовательской компании. Мы ввели в поисковую систему Google критерии запроса, и у нас мгновенно появились контакты квалифицированных кандидатов, о которых мы даже не догадывались. Мы нашли человека, который родился в городе, где расположена штаб-квартира компании, но работал за несколько тысяч километров от своего родного города. И мы подумали, что, возможно, найдется способ привлечь его обратно. И такой способ, конечно же, нашелся. Отрасль меняется благодаря новым технологиям обработки информации, но на уровне ведения переговоров, убеждения кандидатов меняется немногое. Оценивая людей, мы всегда пытаемся понять, смогут ли они приспособиться к новым для себя условиям. Самый большой процент неудач связан не с нехваткой знаний, навыков или опыта, а с неспособностью адаптироваться к новой культуре. А ведь иногда человеку приходится адаптироваться не только к новой корпоративной культуре, но и к новой стране.
– Хедхантеры все меньше и меньше занимаются собственно поиском. Google выполняет эту часть работы за них. Как при этом изменяется стоимость услуг хедхантеров?
– Не только Google. Сейчас создаются очень большие центры данных, где хранится информация о миллионах кандидатов. Первые такие центры появились в Индии, сейчас создаются в странах Восточной Европы, где люди знают больше языков. Но в нашем деле далеко не все упирается в информацию. Нам нужны очень умные люди, способные вычислить нужного человека на основе информации, содержащейся в Интернете или базе данных. Ведь базы данных никогда не помогут вам ответить на вопрос, какой из кандидатов лучше всех подойдет на данную позицию.
– Ваш штат быстро растет. Как вы решаете проблему интеграции новых сотрудников?
– Нам удалось ее решить, потому что мы начинали с малого. И, кроме того, корпоративная культура A.T. Kearney была совсем не сильна. Это была маленькая часть консалтинговой компании, которая, в свою очередь, входила в структуру EDS. Хедхантеры не имели ни малейшего влияния на стратегию этого гиганта. Сейчас они работают в организации, основной бизнес которой – поиск менеджеров высшего звена. Они стали ее совладельцами, у них появилась возможность влиять на то, как развивается компания. Это чем-то напоминает создание глиняной посуды. Вы смешиваете разные сорта глины, затем придаете ей форму, потом обжигаете. Мы по-прежнему находимся на этапе придания компании формы. Мы пока не знаем, что у нас получится в результате, и у сотрудников есть возможность повлиять на то, какой получится компания. Но я уверен, что в этом году рост персонала замедлится. Мы не вырастем вдвое. Мы вырастем на 25%. Сейчас в компании работает 74 партнера, к концу года их число, может быть, достигнет 100.