НОВИНКИ КНИЖНЫХ РАЗВАЛОВ: Оптимисты бизнеса
Питерец Борис Полынский попал в бизнес случайно – “семью надо было кормить”. Пытаясь найти помещение под мясокомбинат, он объехал на “Жигулях” множество предприятий Подмосковья, но везде встречал категорический отказ. “Тогда я взял напрокат у товарища Volvo, купил на рынке пачку Marlboro и поехал к председателю колхоза в Коломне, – говорит он. – Антураж произвел неизгладимое впечатление”. Такое же впечатление, но уже на читателей наверняка произведет его рассказ о том, что в начале 90-х “на продукт заполнялась бумажка следующего содержания: я, директор такого-то предприятия, гарантирую, что моя колбаса качественная, – ставилась подпись, печать – и в продажу”. “Контролирующие органы не работали. Я и налоги начал платить, – говорит Полынский, – только потому, что в газете об этом прочитал. Экономика развивалась на уровне интуиции. Стоимость продукта определялась из двух-трех арифметических действий. Сырье, зарплата – составлял какую-то цену, смотрел, сколько стоит на рынке аналогичный продукт, на 10% сбрасывал и продавал”.
Что объединяет легенду американского бизнеса Сэма Уолтона и Андрея Гаврилова, совладельца небольшой фирмы Mobile Service? На первый взгляд детская страсть к мороженому: первого из-за нее прозвали Жирным Сэмом, а второй уже в детском саду торговал марками и солдатиками, чтобы покупать его вдосталь. На самом же деле оба в раннем возрасте познали жажду предпринимательства. Уолтон выразил это емкой фразой: “...моим отличительным качеством всю жизнь была невероятная страсть к борьбе”.
Герои третьей книги серии “Бизнес есть бизнес” еще не отточили своего красноречия, зато, по мнению составителя Александра Соловьева, их всех объединяет “готовность начинать свое дело с нуля снова и снова, неумение сдаваться, ломаться под давлением обстоятельств, неизбывный оптимизм и вера в себя”. Многие ли читатели могут похвастаться таким оптимизмом?
Героев этих историй журналисты отыскали в Москве, куда начинающие предприниматели попали, движимые желанием начать свое дело. Трудно сказать, могли бы они реализовать себя в других городах. Пусть над этой головоломкой бьются социологи и экономисты. Обычному читателю эта книга просто доставит удовольствие. Кто-то обнаружит среди героев соседей по дому или даче. Кто-то вспомнит о собственных нереализованных мечтах и попытается что-то изменить в жизни. Кто-то – ведь бизнесу, как и любви, все возрасты покорны – по примеру героев книги решится начать свое дело. Кто-то просто с интересом изучит множество поучительных примеров из жизни предпринимателей.
Когда контролирующие органы заработали в полную силу, бизнес многих героев книги затрещал по швам. До июля 2003 г. фирма “Кампа-Нова”, действующая на рынке стройматериалов, процветала, а потом наступил обвал. Ее владелец Роман Каменский связывает это с арестом Платона Лебедева. “Перепуганные бизнесмены просто перестали вкладывать деньги в строительные объекты, – вспоминает он, – была у нас одна австрийская фирма, которая имела четыре объекта: все они к осени были заморожены, а уже к зиме фирма стала отпускать сотрудников в бессрочные отпуска”. После того как посадили Михаила Ходорковского, подводит итог Каменский, обороты фирмы упали еще в 10 раз, сотрудники стали разбегаться, до сих пор он не вышел из кризиса.
Похожая история случилась с компанией “Эколаб”, выпускающей диагностические и лекарственные препараты: чиновники профильного министерства “выставили условия: 20% отката наличными за распределение в чью-то сторону”. “Конечно, был шок, – говорил Сейфаддин Марданлы, владелец компании, – половина выпускаемой продукции оказалась никому не нужной. Пришлось увольнять людей, которые шли за мной и доверяли мне. Пришлось сократить мощности. Видите, на стене график – шел подъем и потом резкое падение. Длилось оно не месяц, не два и чуть не привело к банкротству компании”. Палочкой-выручалочкой для Марданлы стало консалтинговое агентство “Шерп”, выстроившее за три года в компании новую систему управления. “Раньше каждый начальник сидел в своем кабинете и думал, что он лучший сотрудник фирмы, а сосед ничего не делает, – рассказывает владелец. – В новой системе управления каждый сотрудник знал обо всех внутренних процессах, проблемы и достижения обсуждались на совещаниях, люди чувствовали себя кусочком общего дела, а не посторонними наблюдателями. “Шерп” дал нам инструмент коллективного управления”.
Большинство героев книги преодолевали трудности сами. Например, Марина Бушуева нашла простое средство мотивации для мастеров своей компании “Скарлет”, предоставляющей автоуслуги для женщин. Раздав слесарям косметички, она задала простой вопрос: “Накрасить меня сможете?” В итоге мастера согласились, что и это дело непростое – требует уважения. Для сомневающихся Бушуева привела железный аргумент: “Будете умничать – я положу пять карандашей и попробуйте мне не сказать, какой из них для губ, – уволю”.