СОВЕТЫ КОНСУЛЬТАНТА: По лестнице целей

Нет в бизнесе более чувствительной точки, чем цели. Иной раз стоит лишь слегка коснуться их – сразу возникают проблемы. Попробуйте сделать так: пригласите 10–15 ваших заместителей, руководителей подразделений. Тех, кому вы больше всего доверяете. Предложите каждому письменно и сугубо анонимно ответить на вопрос об основных целях вашего предприятия на перспективу 3–4 года. Хорошо, если бы каждый указал несколько целей. Особо подчеркните анонимность ответов. Буквально так: вы напишите, но ни мне, ни друг другу не показывайте, отдайте сразу Юле (Гале, Свете – вашей секретарше), чтобы она тут же набрала на компьютере и в обезличенном виде их пронумеровала.

Потом возьмите список и вчитайтесь. Сначала обратите внимание на количество целей. При таком числе авторов списка их количество, наверное, будет под 50. Если намного меньше – задумайтесь. Не потому ли их так мало, что вашим людям неинтересно над ними думать? Или вы не давали им повода?

Потом объедините под общей буквой одинаковые цели, даже если они изложены разными словами. Предположим, таких обобщенных групп окажется около десятка. Хорошее разнообразие. Цели и правда должны быть разные. Гораздо хуже, если они так или иначе сведутся к одной: выполнение планов (продаж, производства, поставок, мероприятий). Тогда плохо ваше дело. Почему?

Возьмем пример моего клиента. Успешная компания средних размеров. В названном выше задании участвовал и сам клиент, тоже анонимно. Из 14 участников двое написали, что перед ними перспективные цели никогда не ставились, они знают только текущие. Еще двое высказались в таком смысле: цели фирмы вообще не их дело, они отвечают только за собственные отделы. То есть почти треть ключевых руководителей (а другие не приглашались) оказались отчуждены от целей моего клиента. Оттого и число целей составило 21.

Их мы разделили на две группы: внешние и внутренние. Внешними оказались такие: добиться лидерства на рынке (6 раз), обеспечить рост доходности (4 раза), увеличить охват рынка, расширить клиентскую базу (2 раза), повысить стабильность на рынке (2 раза), а далее пошли единичные упоминания чего-то вроде улучшения репутации, усиления брендов, роста капитализации, выработки новых проектов. То есть внешних целей всего 18.

Внутренних целей получилось две: улучшить взаимодействие между подразделениями и заместителями гендиректора (2 раза) и перейти на систему 1С восьмой версии.

Приступили к анализу. С удовольствием оценили преобладающую ориентацию руководителей на рыночную динамику. Кстати, такое преобладание случается не всегда. Правда, клиент мой нахмурился: “Не расширять нам надо клиентскую базу, а менять чуть ли не наполовину”. И я добавил: “Смотрите, большинство внешних целей сформулировано по принципу “того же, только больше”. Он согласился, дескать, тут думать не надо, наращивай, что имеем, – и вся цель. А вот новые проекты выглядят действительно инновационно, и с теплотой назвал вероятного автора этой формулировки. Возник еще вопрос: а как же лидерство – что может быть инновационнее? Позже выяснилось, что ответы на вопрос, за счет чего такое лидерство можно обеспечить, вернулись к “повысить, расширить, улучшить”.

Описанная здесь процедура выявления и оценки целей компании имеет не только диагностическую ценность. Она гораздо полезнее как стартовая площадка для начала серьезной работы над стратегическими целями фирмы, а от них уже можно перейти к краткосрочным и текущим. Тут и пригодится вам моя разработка по типологии целей. Не пугайтесь, ведь сказал Эйнштейн, что нет ничего более практичного, чем хорошая теория. Сейчас вы в этом убедитесь.

Скажите, откуда берутся цели у бизнес-организаций? Начнем с самого примитивного уровня: от заданий. Теперь посмотрите начало статьи. Там господство целей такого типа, как “выполнение планов”, оценивалось низко. Не потому, что выполнение не нужно. Просто исполнительство вторично. То же можно сказать и о целях, прямо идущих от потребностей (прибыль, стабильность, клиентура). Или от угроз: уходят ценные работники, значит, надо повышать зарплату, качество рабочих мест. Теряем покупателей – придется снижать цены и т. п. Вы уже заметили: это все заданное, пассивное целеполагание. Тут нет предмета выбора.

Куда более высокое качество у конкурентного, состязательного целеполагания. Как раз того, которое и состоит в создании новых конкурентных преимуществ. Преимуществ не только на рынке клиентов, но и на рынках труда, поставщиков и даже инвесторов. Высший же уровень целеполагания начинается с поиска образа желаемого будущего. С выбора ценностей и идеологии фирмы вплоть до выдвижения миссии по отношению к своему городу, клиентуре, отрасли и т. д. Только давайте не будем путать миссию со спецификой бизнеса или со свойствами товаров или услуг. Тут мы выходим на уровень ценностного целеполагания.

Так на каком же уровне целеполагания находится ваша компания?