СОВЕТЫ КОНСУЛЬТАНТА: Good ли ваш will

Вам не приходилось слышать такое: “Нам удалось в совет директоров ввести самого N (следует имя)”? Или наверняка слышали нечто вроде: “Кстати, среди наших клиентов есть такой-то (следует имя)”. Или так: бизнес-школа подняла на 40% плату за обучение при тех же программах и преподавателях. Почему? “А у нас теперь диплом совместно с германским партнером”.

Российский рынок все увереннее осваивает новый товар – goodwill (гудвил). Надо сказать, встречен он был здесь неважно. Помню, году в 2002-м я проводил занятия с предпринимателями и попробовал ввести это понятие как фактор оценки их фирм. Реакция была ироничная, даже насмешливая. Дескать, все это воздух, символы, а мы материалисты. Что же изменилось с тех пор? Во-первых, начались слияния и поглощения, во-вторых, первое поколение предпринимателей задумалось над возможной продажей бизнесов, в-третьих, многие компании выходят на первичное размещение акций на Лондонской бирже и вообще активно работают с ценными бумагами. Партнеры (особенно западные), покупатели и инвесторы озадачили владельцев наших предприятий необычным интересом к нематериальным активам. Никто у нас не был готов к ясным ответам на этот счет.

Подобный вопрос от клиента, главы крупной оптовой компании, я впервые услышал лишь в 2001 г. Да и то он спросил меня о “гудвил” не из практических соображений, а из любознательности: “Каков он в моей компании?” Заглядываю в справочник. Там интересующий нас предмет определяется сугубо бухгалтерски. Это, дескать, всего-навсего та разница, которая возникает на рынке между балансовой стоимостью фирмы и ее рыночной ценой. “Но что у меня входит в эту разницу”? – не унимался клиент. Стали разбираться.

Довольно быстро догадались включить туда замечательные сбытовые сети фирмы, которые он долго создавал из дилеров в разных регионах России и ближнего зарубежья. То, как он их разыскивал, отбирал, обучал, воспитывал даже, весьма поучительный сюжет для хорошего учебника по маркетингу и межхозяйственным связям. Кто-то подумает: элементарные сделки типа “купил дешевле, продал дороже, не устраивает – отойди”. Однако мой клиент выстраивал не связи, а отношения: уважение и доверие, приверженность договоренностям. Проходили совместные конференции, обмен удачными решениями и опытом ошибок. В результате возникла устойчивая, надежная команда с общими ценностями и стратегическими приоритетами.

Порадовались мы с ним высокому качеству его бизнеса. “И насколько такая команда увеличивает стоимость вашей фирмы?” – поинтересовался я. “Для людей понимающих – процентов на 40”, – ответил он. Тут меня осенило: “Подождите, но ведь качество вашей сбытовой команды неотделимо от вашей личности. Ведь именно вам они доверяют, кто, как не вы, является центральным звеном дистрибуторской сети? И если вы уйдете, она посыплется!” Мы заспорили: должен ли гудвил быть отчуждаемым от компании? Тогда все это было внове, теперь-то мы знаем ответы.

Первое. Если такая сплоченная команда дилеров объединена, скажем, эксклюзивным брендом (а у моего клиента был как раз такой случай), то подобная командность примерно на две трети отчуждаема от лидера с соответствующей скидкой с цены этого гудвила.

Второе. Если торгуются акции компании на фондовом рынке, на IPO, то вопрос об отчуждаемости может и не возникнуть. Другое дело, если глава компании намерен выйти из бизнеса и хочет его продать. Тут уж придется доказывать, какая доля командного качества может сохраниться за новым владельцем. Разумеется, смотря какими личными свойствами этот последний обладает, насколько они совместимы с культурой конкретной сети дилеров.

Третье. Эксклюзивная торговая марка сама по себе прекрасный гудвил, поскольку правообладателем ее использования в СНГ является всего одна фирма. Но и такое достоинство трудно отчуждаемо, ибо нередко входит в бренд данной фирмы.

Что еще увеличивает гудвил бизнеса? Например, инновационность. Есть компании, которые только на системе постоянного обновления ассортимента создали себе мощную капитализацию. Стоимость гудвила в их рыночной цене доходит до 80%. Приличный прирост гудвила дает и переход на международные стандарты финансовой отчетности. Но гудвил такого рода ценится только на молодых, незрелых рынках. На развитых рынках МСФО – это просто исходное условие выхода к клиентуре.

Иногда затраты на гудвил бывают ничтожными в сравнении с его стоимостью. К примеру, членство в международных ассоциациях по отраслям, в деловых клубах. А то и наоборот: продажа части бизнеса авторитетной западной компании оказывается не только доходной, но сильно повышает выживаемость российского предприятия под давлением известных политических рисков в отечестве.

Есть дорогие разновидности гудвила: заключение мировой аудиторской компании, сертификация качества скандинавской или германской фирмой – не всем доступные инвестиции в надежность.

Итак, на российский рынок приходит зарубежный, а то и местный, но компетентный покупатель партнерства, акций, доли бизнеса. Он ищет и компетентного продавца того, другого и третьего. На взаимодействии интересов образуются новые виды капитала, состоящего из нематериальных активов:

- организационный капитал выражает ценность оргструктуры, качества управления;

- интеллектуальный капитал: квалификация, инновационность вашего персонала, руководителей;

- социальный капитал: качество отношений внутри компании, отношений с клиентурой, партнерами, властями.

Кстати, о власти. А входит ли в гудвил так называемый административный ресурс? Сомневаюсь. Насмотрелся я на беды покупателей, польстившихся на опеку бизнеса вице-губернатором, мэром или УВД. Сменилось, например, или передумало влиятельное лицо – и ваш расслабленный менеджмент заметался посреди закаленных конкурентов. На мой взгляд, бедвил имеет отношение не только к ловушке административного ресурса. Плохой сбыт может обессилить даже прекрасный бренд. Или вдруг балансовая стоимость бизнеса окажется ниже его рыночной цены... Значит, will совсем bad.