Геннадий Мещеряков, президент Связь-банка
Чтобы возглавить принадлежащий связистам банк, карьерный путь не обязательно должен лежать через Санкт-Петербург, уверяет президент Связь-банка Геннадий Мещеряков. Хотя в его случае было именно так: уроженец Москвы в середине 1990-х возглавлял петербургскую практику международной аудиторской компании Arthur Andersen и кандидатскую диссертацию защитил в питерском Финансово-экономическом институте. Одним из самых ценных активов, привезенных с берегов Невы, Мещеряков называет “опыт, полученный от учителя” – бывшего владельца Международного банка Санкт-Петербурга Сергея Бажанова, с которым он работал в начале 2000-х. А вот приглашению в Связь-банк, которое три года назад Мещеряков охарактеризовал как “поступающее раз в 100 лет”, помогли уже столичные связи – кто именно его пригласил, он держит в тайне.
За те три года, что финансист возглавляет Связь-банк, его активы выросли c 3 млрд до 80 млрд руб., а доля связистов сократилась почти вдвое – до 50%. В интервью “Ведомостям” Мещеряков называет неактуальным давний проект отраслевых лоббистов о создании универсального банка на базе “Почты России” – видимо, потому, что эту нишу, по сути, он уже занял сам.
“Хотим войти в десятку ведущих универсальных банков”
– Как вы оказались во главе Связь-банка?
– Поступило заманчивое предложение. Во-первых, я шел под определенную трехлетнюю стратегию развития банка, которую, кстати, удалось выполнить за два года. Во-вторых, мне интересно было приехать в Москву из Петербурга и попробовать свои силы здесь.
– Что же было сделано? При назначении вы говорили об уникальном шансе возглавить банк, который за год войдет в топ-30.
– В тридцатку крупнейших банк вошел еще во второй половине прошлого года. Но самое главное – была создана команда, которая уже доказала свою состоятельность и сохранила потенциал. Начинали мы с активов чуть более 3 млрд руб. [в 2004 г.], к концу прошлого года чистые активы были порядка 56 млрд руб., а сейчас они уже более 80 млрд руб. Мы вышли на новый технологический уровень, внедрили фактически все основные новые модули автоматизированной банковской системы, создали мощную процессинговую компанию. И мы обновили имидж банка как за счет продвижения услуг в регионы, так и на столичном рынке.
– И что собираетесь делать
дальше?
– На следующем этапе одним из приоритетов станет развитие розничного бизнеса. Почти полгода велась разработка стратегии совместно с консультантами. Она рассчитана на три года, по итогам которых мы хотим войти в десятку ведущих универсальных банков с сильно развитой розницей. По нашим оценкам, подтвержденным консультантами, на конец этого года активы банка превысят 100 млрд руб. Это требует дополнительного роста капитала. Под занавес прошлого года состоялась допэмиссия акций, судя по всему, вскоре последует еще одна.
– За счет чего растут активы в первую очередь – много занимаете?
– Используем все источники. Провели синдикацию, развиваем вексельную программу, осуществили облигационной заем. Более активно стали работать по привлечению средств населения. У нас сильный межбанковский блок, после получения международного рейтинга были увеличены лимиты на банк. Стратегия универсального банка дала свои результаты. Сегодня у нас менее 50% ресурсов в банке привлечено за счет отрасли связи, хотя несколько лет назад эта доля была почти вдвое выше. Также сейчас не более 35% активов связано с телекоммуникационной отраслью. Все равно это достаточно много, поэтому наш ориентир – 25%.
– С какими корпоративными клиентами не из отрасли связи вы работаете?
– Мы обслуживаем строительные, пищевые, нефтяные отрасли хозяйства. В последнее время активно работаем с авиапромышленностью – заводом им. Туполева, “Авиастаром”. Ряд структур “Рособоронэкспорта” у нас находится на комплексном обслуживании.
“Спешить с продажей банка нет необходимости”
– Как планируете пополнять капитал?
– В этом году с учетом результатов I квартала капитал должен быть не менее 10–12 млрд руб., при том что сегодня он составляет 6 млрд руб. Сейчас ведется обсуждение с акционерами сроков и суммы эмиссии акций. Возможно привлечение субординированных займов. Надеюсь, что и прибыль вырастет столь же значительно.
– Получается, что увеличение капитала произойдет за счет действующих акционеров?
– В этом году – да.
– Они не планируют расширить число партнеров?
– Насколько мне известно, в этом году капитал увеличат прежние акционеры. В дальнейшем, возможно, будут ставиться вопросы привлечения стратегических инвесторов, но пока эта тема не обсуждается.
– Основные акционеры вливали деньги и продолжают вливать. Когда и какую отдачу они ожидают?
– На сегодняшний день не стоит вопрос о продаже банка. Все программы, о которых я говорю, рассчитаны на капитализацию. Поэтому спешить с продажей банка нет необходимости.
– А много предложений по продаже поступает сейчас?
– Много, очень много.
– Вы не боитесь, что в один прекрасный день акционеры скажут, что продают банк?
– Мне тут бояться нечего. Я решаю вопросы, определенные моим контрактом. А есть вопросы, которые решают акционеры.
– Стратегия не предусматривает, что такая хорошая команда менеджеров может стать совладельцами в перспективе?
– Мы обсуждаем с советом директоров запуск опционной программы. Но возможная доля – скажем, 5% – не позволит что-то диктовать.
“Реальное почтовое отделение с полным спектром банковских услуг”
– Сейчас существенная доля бизнеса банка завязана на отрасли связи, в то же время периодически возникают разговоры о возможной грядущей приватизации “Связьинвеста”. Как повлияет факт приватизации на банк?
– “Связьинвест”, “Почта России” и другие компании связи сегодня для нас являются, безусловно, стратегическими партнерами. Но в нормальном, рыночном понимании этого партнерства. Мы 15 лет подстраивали свои банковские технологии под эту отрасль. И обеспечиваем компании тем, что многие банки сейчас просто не могут сделать.
– Появившиеся при вас новые акционеры банка как-нибудь связаны с “РТК-Лизингом”?
– Нужно сильно постараться, чтобы как-либо их связать с “РТК-Лизингом”. Давно известно, что за люди стоят за группой компаний “Бородино” (Тигран Нерсисян и Виктор Лапкин. – “Ведомости”). Нет тайн и в отношении собственников Сибирского аграрного холдинга, “Сахо” (основной владелец – Павел Скурихин. – “Ведомости”). Обе эти компании давно обслуживаются в банке, прошли с ним определенный путь.
– То есть, получается, менеджмент банка привел акционеров?
– Менеджмент сыграл связующую роль.
– Грядут ли изменения в составе акционеров и совете директоров?
– Кардинального изменения структуры собственности ждать не стоит, а вот обновления в совете после появления новых акционеров и увеличения их долей должны случиться.
– А главный акционер готов дальше вкладывать деньги в капитал банка?
– Хотя “РТК-Лизинг” – ведущая лизинговая компания в России, самостоятельно финансировать динамичное развитие столь крупного банка ей сложно. Сегодня наш уставный капитал уже достиг 5 млрд руб. Чтобы существенно наращивать его, лизинговая компания должна стать инвестиционной, а это не входит в ее планы. Но у всех акционеров есть понимание, что увеличение капитала банка является самым главным фактором будущего развития банка.
– В этом году основной акционер может снизить долю ниже контрольной?
– Думаю, что да.
– Вы объявили о развитии розницы. Но еще недавно, как можно было прочитать на сайте банка, чуть ли не единственным видом потребительского кредита у вас было финансирование приобретения яхт.
– Это история трехлетней давности. Мы сделали этот продукт эксклюзивным под одного из клиентов. Но он, кстати, получился достаточно эффективным с точки зрения доходности и контроля за рисками.
– Какие еще розничные продукты вам интересны?
– Сегодня мы достаточно активно работаем на рынке потребительских кредитов. Здесь важна отраслевая специфика. Сегодня на почте работает более 400 000 человек, а в “Связьинвесте” – более 350 000 человек. Есть еще члены их семей. В сумме у нас большая база – более 1 млн человек, – с которой предстоит активизировать работу.
– Почему же в каждом почтовом отделении нет консультанта Связь-банка или банкомата банка?
– У нас нет такой цели. Сегодня по затратам это не может себе позволить ни один банк – разом принять на работу более 40 000 человек. Мы намерены начинать с самого простого. По самым скромным подсчетам, можно уже до конца этого года только нашему банку привлечь через сеть почтовых отделений порядка 1,5 млрд руб. во вклады. Более того, совместно с “Почтой России” реализуется программа доступности банковских услуг населению. Чтобы человек мог зайти в почтовое отделение – а все больше из них работает 24 часа в сутки – и спокойно получить доступ к основным банковским услугам, например снять по пластиковой карте деньги. А очень скоро – не только снять, но и пополнить счет по этой карте.
Эта услуга интересна еще с точки зрения будущего развития пенсионных программ. Ведь люди, которые привыкли получать зарплату по пластиковым картам, уходя на пенсию, не откажутся от этого преимущества. Если почта в самое ближайшее время не обеспечит пенсионерам нормальную услугу по получению пенсии через карту, значит, почта потеряет этот рынок.
– Почта для вас – это канал продаж?
– У нас есть разные варианты сотрудничества с почтовыми отделениями. Главное – что мы совместно создаем такой уникальный продукт, как реальное почтовое отделение с полным спектром банковских услуг. Для нас, безусловно, это продажа продукта. Для почты это дополнительные комиссионные. А в целом это решает проблему доступности банковских услуг населению страны.
“Поезд ушел уже в середине 1990-х”
– А кредиты через почту продавать реально?
– Я думаю, вполне реально. Начать можно хотя бы со сбора заявок. Но здесь очень важно, чтобы скоринговая система была четко отработана, сроки должны выдерживаться, учитывать специфику региона и местности. Кредит – это рисковый продукт. И здесь общаться через агента очень сложно.
– Стратегия развития филиальной сети банка будет базироваться исключительно на базе отделений “Почты России”?
– Нет, не только, у нас ведь уже есть сеть собственных филиалов в 36 регионах. Требуется время для понимания правильности выбранной стратегии. Если пилотные проекты пройдут удачно, тогда, наверное, мы примем решение об ускорении развития через почтовую сеть. Если мы увидим, что все идет не так быстро, как нам бы хотелось, сделаем основной упор на развитие собственных дополнительных офисов. Но и их создание нам интересно в том числе на базе почтовых отделений, потому что место расположения почтовых отделений достаточно удачно для населения.
– Нет планов стать Почта-банком?
– По моему мнению, поезд ушел уже в середине 1990-х гг., когда это еще можно было сделать. Сейчас – уже нет.
– По денежным переводам вам приходится конкурировать с вашим партнером – “Почтой России”?
– В этом нет ничего страшного. Впрочем, если мы располагаемся на почтовых отделениях, безусловно, предлагать такую услугу, как денежный перевод, мы никогда не будем. Но в команде с Еленой Ширинской и Игорем Ключниковым (вице-президенты Связь-банка, известные на банковском рынке специалисты по корреспондентским отношениям. – “Ведомости”) не развивать направление, которое приносит стабильный комиссионный доход, банк позволить себе не может. Систему Blizko мы создали фактически в прошлом году. И рассчитываем на 5% рынка по переводам в СНГ. Отказываться от $10–20 млн в год комиссионного дохода, который мы можем получать, я, как руководитель банка, позволить не могу.
– От каких замыслов еще не можете отказаться?
– Сегодня в ряде регионов банк реализует проекты по внедрению социальной карты, что должно способствовать повышению эффективности выплат как социальных пособий, так и пенсий. Через Многопрофильную процессинговую компанию – дочернюю структуру банка – участвуем в проектах по установке платежных киосков. Платежный киоск позволяет оплачивать коммунальные платежи, мобильную связь, погашать кредит. Услуга сегодня востребована, и банк реализует эти проекты с “Почтой России”, “Связьинвестом” и другими компаниями, проявляющими интерес к оптимизации процесса сбора платежей от населения. Активно работаем над рядом проектов по интернет- и мобильному банкингу.
– А по инвестбанковским услугам почта и связисты – также основные клиенты?
– Дебютные размещения давались непросто, но в 2006 г. мы вошли в 15 крупнейших банков-организаторов. А по итогам этого года нацелены войти в десятку. При том что 60–70% участия в размещениях не будет связано с отраслью связи.
Кроме того, для крупных организаций с разветвленной структурой у нас есть ряд уникальных продуктов, например “расчетный центр клиента”. Этот продукт позволяет им эффективно управлять своей текущей ликвидностью на основе информации, получаемой от банка. Эта система уже установлена, в частности, в ряде филиалов почты, что позволяет казначейству этой структуры оптимизировать денежные потоки в режиме реального времени, сокращать расходы на инкассацию наличных средств, зарабатывать дополнительные проценты на размещении свободных остатков. Система также значительно облегчает документооборот и обмен информацией между “Почтой России” и Пенсионным фондом по выплатам пенсий.
– Приход иностранцев с более дешевыми ресурсами и готовых на агрессивные покупки не смущает?
– Процесс активизировался за последние года три, но принципиальные изменения не столь велики. Для клиента платить 10% или 8% не является вопросом № 1 при получении кредита, у него все-таки на 1-е место выходят вопрос оперативности принятия решения, уровень обслуживания, дополнительные услуги. Если бы не удалось отстоять на переговорах по вступлению в ВТО запрет иностранным банкам открывать здесь филиалы, было бы действительно сложно.
– А какую роль на российском рынке вы отводите иностранцам?
– Я не думаю, что иностранцы станут контролировать более 30% банковских активов за ближайшие пять лет.