ИНТЕРВЬЮ: Максим Воробьев, председатель правления группы компаний “Русское море”

Карьера Максима Воробьева выглядит головокружительной даже на фоне биографий молодых королей российского ритейла: его компания ежегодно удваивает обороты и у него есть все шансы войти в золотую сотню Forbes в 31 год. За спиной у него шутят, что “десять раз подумаешь, переходить ли ему дорогу”, намекая на влиятельность семьи: отец Юрий Воробьев больше 15 лет проработал заместителем министра по чрезвычайным ситуациям, а брат Андрей возглавляет центральный исполком “Единой России”. Воробьев-младший в ответ смеется и говорит, что отец мог помочь бизнесу разве что советом, а брат давно отошел от дел компании. О том, как из студенческой практики выросла крупнейшая рыбоперерабатывающая компания России, Максим Воробьев рассказал “Ведомостям” в первом в своей жизни интервью.

– Почему вы решили заняться именно рыбным бизнесом?

– Наверное, это судьба, а не предназначение, к которому я шел с детства. В 1996–1997 гг. этот рынок оказался абсолютно свободным. Во времена СССР рыбная промышленность была очень мощной и состояла из огромных государственных структур. С началом реформ они в одночасье стали неэффективными, обанкротились. Я в то время учился в университете, и брат предложил мне поработать практикантом-менеджером по продажам. Меня эта идея очень увлекла. Компания быстро развивалась, начав с простого – импортных операций. Возили тогда рыбу в основном из Норвегии транзитом через Прибалтику.

– Вы сразу создали “Русскую рыбную компанию”?

– “Русская рыбная компания” была основана в 1997 г. Я стал исполнительным директором. В том же 1997 г. мы приняли решение, что надо строить свое современное рыбоперерабатывающее производство. На тот момент в России таких не было. Вы когда-нибудь видели наши советские гиганты вроде “Меридиана” или Мосрыбокомбината? Это огромные многоэтажные аммиачные холодильники, серые, мрачные здания с огромными территориями. Они перерабатывали эшелоны рыбы, приходившие с Дальнего Востока и из Мурманска. Мы выбрали место в Ногинске, в Московской области. Это было заброшенное овощехранилище. Пригласили современных технологов, полностью его перестроили. А в 1998 г. ударил кризис... Представляете, у нас завод готов только наполовину, надо было решать, что делать. Хорошо, что хватило ума и сил, чтобы довести проект до конца, создать в итоге мощное предприятие.

– Сколько вы вложили в завод?

– В то время это было около $5–6 млн, включая постройку и оснащение. Инвестировали заемные и оборотные средства компании. А в 1999 г. уже получили первую продукцию.

– Какова структура “Русской рыбной компании” сегодня?

– Наша деятельность развивается в двух направлениях. “Русская рыбная компания” – это дистрибутор свежемороженной и охлажденной рыбы с филиальной сетью по всей стране – сейчас у нас около 20 филиалов. “Русское море” отвечает за второе направление – выпускает готовую продукцию под собственной торговой маркой. Есть еще управляющая компания “Русское море”, которая включает управленческие кадры и оказывает объединенные услуги по логистике, бухгалтерии, праву, IT и т. п. С 1999 г. мы практически ежегодно удваивали свои обороты, причем только за счет органического роста: разрабатывали и запускали новые продукты, закупали самое лучшее современное оборудование. Мы первыми в российской рыбной индустрии сделали национальную телевизионную рекламную кампанию – такое и в мировой рыбной отрасли нечасто происходит. В результате мы стали сначала крупнейшей торговой компанией, а затем лидером в области рыбопереработки.

– Расскажите про финансовые показатели группы.

– Мы готовим аудированную отчетность за 2006 г. Пока же, по предварительным данным, оборот составил $350 млн, EBITDA – около $29 млн. В этом году планируем достичь оборота в $600–620 млн, EBITDA – $60 млн.

– Какие финансовые показатели вы прогнозируете на ближайшие годы?

– При выполнении своего бизнес-плана – а до сих пор получалось – мы уже в следующем финансовом году, т. е. к лету 2008 г., превратимся в компанию с миллиардным оборотом. Задача амбициозная, но мы тогда становимся абсолютным лидером, на которого будут равняться и другие крупные игроки. Да и отрасль будет становиться прозрачной, понятной и сильной, потому что пока, конечно, привлекательных активов в ней маловато, консолидация недостаточная.

– А в сравнении с международными рыбными компаниями оборот в $1 млрд – это много или мало?

– Это серьезная заявка на мировое лидерство. Смотрите, рынок рыбы сегодня слабо консолидирован по всему миру. Крупнейшая мировая компания – Marine Harvest, которую контролируют представители норвежского нефтяного бизнеса, – имеет около $2 млрд. Это самая большая в мире фирма в отрасли! Поэтому мы понимаем, что при правильной работе через 5–7 лет мы сможем их догнать и перегнать.

– Вы работаете в рыбной отрасли. Но ведь Красноярск, из которого вы родом, совсем не “рыбный” регион...

– Но ведь от этого рыбы там меньше не едят, согласитесь? Я живу в Москве уже больше 15 лет. Рыба – это бизнес, который требует стратегического мышления, интуиции, энергии. Чтобы им заниматься, совсем не обязательно родиться возле моря. Хотя, конечно, свое дело я люблю: когда приезжаешь и смотришь на пароходы, моря, океаны – это вдохновляет.

– Где вы взяли деньги на первую партию рыбы?

– Наши норвежские поставщики давали нам продукцию в кредит под наше имя. Был оборотный капитал, минимальные первоначальные накопления. Как и многие в то время, мы занимались внешнеэкономической деятельностью, но не системно.

– А ваш отец Юрий Воробьев участвовал в развитии бизнеса?

– Он же не бизнесмен, а спасатель. Уже 16 лет работает в этой сфере, Герой России. Он воспитал характер, посоветовал в выборе образования. В этом его большая заслуга. Мой старший брат Андрей в 2002 г. занялся общественно-политической деятельностью – стал сенатором. Сейчас это другой человек в плане мышления, взглядов – он политик, у него другие интересы, в бизнесе он не участвует. Я выкупил его долю.

– Это была реальная сделка купли-продажи?

– Конечно, реальная. Было дело, которым Андрей занимался долгое время, для него это была важная статья доходов. Ничего удивительного, что я выкупил бизнес за живые деньги. Это нормально. Сколько я заплатил – лучше спросить у него.

– До недавнего времени среди совладельцев компании были ООО “Дельфа” и Ольга Башкирцева. Чьи интересы они представляли?

– Это были миноритарные акционеры. Их доли мы выкупили.

– Сейчас вы единственный владелец компании?

– Нет, я основной собственник. У нас есть 15 менеджеров, которые получили пакеты акций, поучаствовав в нашей опционной программе. Еще один совладелец – мой младший партнер, он тоже работает в компании со дня ее основания.

– Какие пакеты получили менеджеры в рамках опционной программы? По какому принципу распределялись акции?

– Практически весь менеджмент компании – это люди, работающие у нас с первого дня: и гендиректор “Русской рыбной компании”, и гендиректор “Русского моря” заканчивали МГИМО, причем с отличием, и пришли работать менеджерами вместе со мной. У нас было выделено 5% акционерного капитала на стимулирование сотрудников. Эти люди полностью разделяют наши взгляды на жизнь, философию, строят с нами бизнес. Поэтому мы посчитали, что они должны заработать деньги вместе с нами, когда компания проведет IPO.

– Когда это может произойти?

– IPO для нас – лишь один из многочисленных вариантов привлечения внешнего финансирования. Пока планируем сделать это в 2009 г., хотя в общем-то мы никуда не спешим. Приняли решение о переходе на МСФО, а в 2008–2009 гг. думаю, что будем соответствовать всем требованиям, необходимым для выхода на биржу.

– Зачем вам IPO?

– Прежде всего для развития компании. Во-первых, она должна быть более сбалансированной, в меньшей степени зависеть от меня как от основного акционера. Параллельно мы предпринимаем и другие шаги. Ведем переговоры с тремя-пятью крупными российскими финансово-промышленными группами и профильными иностранными компаниями, которые проявляют интерес к нам. Но мы не спешим с этими сделками, потому что в этом году прогнозируем рост на 90%. Консервативного инвестора привлекать при столь бурном росте было бы неразумно, согласитесь. Во-вторых, мы строим второй завод, планируем в следующем году строительство третьего, открываем еще 20 филиалов “Русской рыбной компании” – для этого нужны средства, получить которые можно и через первичное размещение.

– Желание придать компании большую стабильность и привлечь средства на развитие – основные цели?

– Да, основные. С одной стороны, у компании все стабильно. Мы активно используем кредитные ресурсы Внешторгбанка, практически все заработанные реинвестируем, а 15 июня планируем разместить первый выпуск рублевых облигаций на 2 млрд руб. В сентябре-октябре, возможно, разместим CLN. Но, с другой стороны, пока весь наш динамичный рост происходит исключительно органическим путем. У нас нет отдельного инвестиционного капитала, который мы могли бы использовать для приобретения предприятий или финансирования масштабных проектов.

– На что вы собираетесь потратить средства, полученные от облигационного займа?

– Прежде всего на финансирование оборотного капитала. Сейчас лето, и нам нужно финансировать весь объем закупок икры и рыбы на целый сезон. Кроме того, на строительство второго завода нам потребуется 100–150 млн руб. Незначительные средства мы попробуем вложить в аквакультуру. Еще мы купили землю для третьего завода и логистического терминала рядом со вторым заводом, но этот проект мы собираемся начать в следующем году. Источники финансирования пока обсуждаются.

– Зачем вы купили форелеводческое хозяйство в Карелии?

– В прошлом году мы всерьез задумались о вхождении в новый для России и для нас технологически сложный бизнес – аквакультуру, т. е. разведение рыбы. Создали “Русское море – Аквакультура” и купили Сегозерское форелеводческое хозяйство в Карелии. Потенциал этого хозяйства уже сейчас – 3000–3500 т рыбы, в деньгах это $15 млн. Если сравнивать это с объемом импорта и потребления – это немного, но именно из таких шагов и складывается индустрия. Это стратегическая задача и для регионального развития, и для всей страны. Вся российская рыбная отрасль с ее огромными флотами добывает в год 3–3,5 млн т рыбы и морепродуктов. А Китай только карпа выращивает 40 млн т. Крупнейшие центры аквакультуры – Китай, Норвегия, Чили, где кроме форели производят множество различных морепродуктов, тех же креветок или мидий. В России, несмотря на огромную сеть озер, рек и морей, ничего из этого практически не делается, тут прямая зависимость от импорта. К тому же есть и элемент социальной ответственности – чистые водоемы обычно находятся на большом удалении от финансово-промышленных центров. В таких местах мы видим огромную безработицу и проблемы. Развивая аквакультуру, мы создаем рабочие места. Без государственной поддержки тут не обойтись, и осмысленная политика в сфере рыболовства начинает формироваться, что уже приятно.

– Министр сельского хозяйства недавно заявил, что нужно включить аквакультуру в нацпроект.

– Отлично. Включение в нацпроект, выделение денег на субсидирование процентной ставки по кредитам – это очень важно. Но не хватает долгосрочного планирования – чего должна достичь Россия в области аквакультуры через три, пять, десять лет? В зависимости от этого решения темпы развития отрасли могут различаться принципиально. Кроме нас еще три-пять игроков могут развивать этот бизнес и без государственной поддержки, но на случай любых неожиданностей – болезней, последствий глобального потепления – нет ни механизмов страхования, ни перераспределения рисков. Крупная компания успеет среагировать, а малый бизнес, бывшие колхозы не справятся. Вот почему нужен стратегический курс, внятные рамки и бизнес-план для новой отрасли аквакультуры в целом.

– Каковы ваши планы по объемам производства?

– При правильном развитии через 5–7 лет форелеводством можно полностью заместить весь импорт, который на сегодня составляет около $500 млн. Вся завозимая из Норвегии и Чили форель может выращиваться в России. Вот с семгой будет сложнее – ей нужна соленая вода. Конечно, у нас объективные преимущества в аквакультуре – рынок сбыта огромный, большое количество водоемов с относительно дешевым доступом. Но климат не тот, рыба растет медленнее. Поэтому необходимо накопить такой научный потенциал, который бы позволил нам выравнять себестоимость нашей рыбы с норвежской, несмотря на географию.

– В вашем проспекте облигаций указано, что крупнейшие иностранные игроки могут прийти на российский рыбный рынок в ближайшие годы. Что может их заинтересовать на российском рынке?

– Нам небезразлично, каковы будут условия этого доступа. Даже президент в последнем послании Федеральному собранию упомянул, что рыба и морепродукты являются национальным приоритетом во всех странах, и приток иностранного капитала, особенно в рыбодобычу, должен быть четко отрегулирован. Думаю, что это правильно. Попробуй российская компания купить в Исландии или в Норвегии фирму или корабль с квотами, никто этого сделать не даст. Это очень закрытое и оберегаемое бизнес-сообщество. Но дело не только в традициях. Сегодня иностранцы пользуются фрагментацией нашей рыбной отрасли, дефицитом капитала – на круг капитализация и добытчиков, и переработчиков не превышает $2–3 млрд. Китайцы на Дальнем Востоке скупают компании и получают квоты. Исландцы делают это на Атлантике. И ладно бы скупали, но они же никогда не привезут рыбу на переработку в Россию. Добавленной стоимости не создается, иностранцы системно приходят только в добычу.

– У вас нет собственного флота и, соответственно, добычи. Отказ от вертикальной интеграции был сознательным решением?

– В этом году нашей компании исполняется 10 лет, и за это время у нас, как вы понимаете, было огромное количество возможностей купить то или иное добывающее предприятие. Но мы оперируем таким ассортиментом, что нам просто необходима диверсификация поставщиков, мы гибкими должны быть. У нас рыба идет со всех континентов, кроме Австралии, – от Перу до Китая. Мы крупнейший закупщик для всех больших российских добытчиков. Мы доставляем быстрее, больше и дешевле рыбу и морепродукты на всей территории России – в этом наша добавленная стоимость, ценность нашего бизнеса, наше преимущество. Это сложнейший логистический механизм: мы возим рыбу пароходами, контейнерами, самолетами, железнодорожным транспортом, автомобильным внутренним и международным транспортом, и при этом у нас есть еще и экспорт. Приятно, что российский продукт можно найти в США, Германии, Израиле и других странах. Объемы логистических затрат только в этом году больше $100 млн. И если мы научимся эффективно администрировать эту систему, делать это лучше, чем все остальные, нам уже будет не важно, будем мы продавать рыбы на $1 млрд или на $2 млрд.

– Сколько всего рыбы потребляется в России?

– Не думаю, что кто-то может дать точную цифру – слишком уж непростой рынок. По моим оценкам, все вместе с учетом икры и морепродуктов – это $5–6 млрд. При этом на душу населения потребление у нас очень низкое – 10–15 кг в год на человека. А в Испании – 40 кг, в Японии – около 70. Мы исходим из того, что рынок будет расти стабильно на 15–20% в год и в итоге удвоится или утроится.

– А проблемы с другими источниками белка вам помогают?

– Это вы о коровьем бешенстве и птичьем гриппе? Да, спрос частично перемещается на рыбу. Мы почувствовали это не только с ростом спроса, но и с увеличением цен у иностранных поставщиков. Замещать мясо птицы рыбой стала не Россия, а весь мир. Когда доли процента от мирового потребления курицы переходят на рыбу, это дает свой эффект – к сожалению, в прошлом году рост цен был рекордным.

– Правда ли, что в этом году рекордными темпами растет спрос на икру?

– Правда, что экономика России растет рекордными темпами не первый год. Повышается благосостояние людей, а значит, и потребление. Это главная причина. Красная икра – продукт популярный в нашей стране. Есть еще несколько факторов, влияющих на спрос. Во-первых, благодаря ужесточению норм качество и безопасность икры стали заметно выше. Картина серьезно улучшилась: ведется весьма эффективная борьба с браконьерством и сомнительными производителями со стороны МВД и Россельхознадзора. Во-вторых, улучшаются каналы продаж – бренды появились, реклама, упаковка красивая. Да и в целом с ростом благосостояния потребление рыбы и морепродуктов сдвигается: самый динамичный рынок сегодня – рынок охлажденной рыбы.

– С учетом расстояний внутри страны не проще ли построить перерабатывающие предприятия поближе к норвежской границе?

– Думаю, мы не ошиблись, построив предприятие у крупнейшего рынка в Европе. Транспортные технологии сегодня позволяют доставлять рыбу быстро, не задевая качество. Охлажденная рыба должна быть переработана в течение 14 дней с момента забоя. Нормальный срок доставки из Норвегии в Москву – 5–7 дней, зимой иногда восемь. Но возможно, прислушаемся к вашему предложению и подумаем над строительством завода около границы, если это будет экономически выгодно.

– Вы говорите, что исландцы и китайцы скупают компании с квотами и вывозят рыбу на переработку. Это будущее российских добывающих компаний?

– Хочется верить, что нет. Консолидация в рыбодобыче все-таки идет. Причем исторически именно принцип распределения квот подтолкнул этот процесс. На Дальнем Востоке есть три-четыре российские группы, которые активно собирают активы, на Атлантике – еще пять-шесть крупных компаний.

– Переход к поставкам в Россию только с аттестованных Россельхознадзором иностранных заводов для вас выгоден?

– Это выгодно всем нам, потребителям. Плохо было, когда в Россию рыба поставлялась по остаточному принципу, после японцев и европейцев. Это приводило к тому, что рыба шла непонятного происхождения и непонятного качества. Поэтому здесь государственное регулирование идет на пользу всем, и не только в нашей отрасли.

– А кадмий в норвежской рыбе действительно был?

– Я не химик. Но думаю, что нет дыма без огня. Лучше переадресовать этот вопрос Роспотребнадзору и Россельхознадзору.

– Какие меры госрегулирования вам нужны, кроме поддержки аквакультуры?

– Вы знаете, мы достаточно самостоятельная отрасль. Последние 15 лет жили вообще без поддержки и как-то выжили. Но есть ряд проблем, в решении которых без государства и корпоративной солидарности не обойтись. Во всем мире эти вопросы решают коалиции – вот и мы в прошлом году создали Ассоциацию компаний – переработчиков и импортеров рыбы и морепродуктов. Туда входят семь-восемь крупнейших компаний, которые согласуют позиции и стараются выступать единым голосом. Взаимодействуем с Ростехнадзором, Росрыболовством, Минсельхозом, МЭРТ, таможней, правоохранительными органами, общественными организациями. По нескольким направлениям. Во-первых, надо возвращать доверие к отрасли. У людей при слове “рыба” сразу устойчивый стереотип – криминал, браконьерство, купленные квоты. Это портит репутацию бизнеса, мешает получать кредиты. Во-вторых, это “обеление” таможенного оформления. Наша ассоциация даже подписала хартию о честной таможне. В-третьих, нужна нормативная база по аквакультуре, я уже говорил, стратегия развития отрасли. И процесс этот надо завершить в течение следующего года-двух, не теряя драгоценного времени. Так что, если государство всерьез поможет и нашему сектору экономики, мы сможем стать одним из локомотивов экономического роста в стране.