Слетают как миленькие

Впервые проблемой сменяемости гендиректоров международная консалтинговая компания Booz Allen Hamilton заинтересовалась в 1995 г., когда вышел ее первый аналитический отчет на эту тему. Второе исследование было проведено в 1998 г., а с 2000 г. данные о гендиректорах крупных компаний, покидающих посты, анализируются ежегодно. Очередной отчет о проведенном исследовании CEO Succession Study 2006 оказался в распоряжении “Ведомостей” за два дня до официального выхода в свет.

Работа гендиректора не становится проще. На протяжении практически всего периода исследований растут требования акционеров и советов директоров. А значит, и доля гендиректоров, вынужденных покинуть пост не по своей воле, растет. Если в 1995 г. лишь каждый восьмой гендиректор был вынужден оставить свой пост, то к 2006 г. – уже каждый третий. За 11 лет число гендиректоров, уволенных за неудовлетворительные результаты, выросло на 318%, а общее число уходов с поста – всего лишь на 59% (в пять раз меньше).

В 2006 г., по данным Booz Allen Hamilton, 14,3% гендиректоров (357 из 2500) крупнейших компаний оставили свои посты. Причем лишь в 46% замена была плановой. Остальные были вынуждены уйти.

Консультанты Booz Allen Hamilton делят возможные причины расставания гендиректора с компанией на три категории: плановый уход, увольнение по инициативе акционеров и слияние. В России было бы правильно добавить еще одну категорию: гендиректора перекупили, говорит Федор Шеберстов, партнер хедхантинговой компании Pynes & Moerner. По его оценке, каждый третий уход российского гендиректора связан с получением им более выгодного предложения.

Дальше – меньше

Средний срок службы гендиректора в крупной компании изменяется неравномерно. Например, в Северной Америке в 2006 г. он достиг максимума за весь период измерения – 9,8 года, в Азиатско-Тихоокеанском регионе – 9,5 года, а в Европе снизился до 5,7 года, несмотря на превосходные финансовые результаты, показанные большинством крупных европейских компаний.

В России срок пребывания гендиректора у руля непрерывно снижается, говорит старший партнер хедхантинговой компании Ward Howell International Сергей Воробьев. Хотя собственники начали отдавать власть гендиректорам лишь три года назад. Поэтому по вопросам баланса власти явного тренда не видно, замечает он.

Статистика по России отсутствует, но российские хедхантеры сходятся на цифре три года. При этом всем заметна тенденция ускорения: люди быстрее проявляют себя и быстрее изнашиваются. “На меньший срок никто не хочет нанимать, а дальше никто не смотрит”, – говорит Воробьев.

Такой же срок – три года – называет и Станислав Киселев, партнер хедхантинговой компании Egon Zehnder. Текучесть среди наемных генеральных директоров в российских компаниях существенно выше, чем в Европе или Северной Америке. По оценке Дмитрия Прохоренко, главы московского офиса Heidrick & Struggles, она находится в пределах 25–30%, а значит, средний срок службы гендиректора составляет 3,5 года.

Российские типы

Киселев выделяет два типа российских гендиректоров – “проектных” и “номенклатурных”. “Проектными” он называет топ-менеджеров, которых нанимают со стороны для решения конкретного и ограниченного набора задач: например, объединить активы, провести IPO, перестроить бизнес или расширить его в новую область. Три года – достаточный срок для решения такого круга задач, говорит он.

“Номенклатурный” гендиректор делает карьеру в рамках одной структуры – например, крупного холдинга. Но и их срок службы на посту гендиректоров в среднем ограничен тремя годами. Вот только после этого их переводят на другую работу в рамках того же холдинга. Часто таким управленцам даже кабинет не приходится менять.

Семь лет назад, в 2000 г., отпущенный гендиректору срок был больше, говорит Киселев, и составлял лет пять для обоих категорий гендиректоров.

В будущем текучесть будет только расти, отмечает Прохоренко. В частности, в ближайшее время произойдут значительные изменения в составе генеральных директоров российской электроэнергетики в связи с грядущим завершением реформы всей отрасли, запланированным на середину 2008 г., говорит он.

Российские хедхантеры убеждены, что эпоха перемен требует более частой смены гендиректоров. Российскому бизнесу лишь чуть больше 15 лет, говорит Даниил Рыбак, партнер Pynes & Moerner. За это время российские компании прошли большой путь: задачи менялись кардинально, а смена задач может требовать смены гендиректора, считает он.

Опыт не считается

Сокращение срока службы гендиректоров – прямое следствие обострения конкуренции, говорит Киселев. Те навыки, которые есть в компании, оказываются не востребованы, а навыки, необходимые для работы в новых условиях, отсутствуют. В таком случае возможный выход – покупка новых компетенций, например путем приглашения нового гендиректора, утверждает он.

В качестве еще одной отличительной особенности российского рынка Прохоренко называет большой процент увольнений гендиректоров “по инициативе работодателя” до истечения первого года работы. Только за последний месяц как минимум две компании (“Незабудка” и “Комстар”), по данным Прохоренко, объявили о таких увольнениях. Причем в обоих случаях за бортом остались иностранцы, имеющие успешный опыт руководства российскими компаниями. “Это говорит лишь о том, что инвесторы и собственники в России в большей степени, чем в других странах, принимают кадровые решения на основании прогнозов эффективности работы гендиректоров, а не достигнутых результатов”, – заключает Прохоренко.

Впрочем, и консультанты Booz Allen Hamilton говорят, что опыт, приобретенный за время работы гендиректором, не слишком высоко ценится рынком. Например, за весь период наблюдений доля новых назначенцев с опытом руководства публичными компаниями сначала несколько возросла – с 4% в 1995 г. до 6% в 2004 г., затем рост прекратился, а в будущем консультанты предсказывают даже снижение этого показателя. Дело в том, что результаты опытных гендиректоров оказались ниже средних.

Опыт работы на посту гендиректора действительно не так важен, соглашается Киселев из Egon Zehnder. Круг общения любого топ-менеджера крупной компании практически не зависит от должности и составляет 20–25 человек. Это люди ближнего круга, которые помогают менеджеру обеспечить необходимое качество принимаемых решений, отмечает он. Есть, пожалуй, только одна специфическая компетенция генерального директора, без которой человеку нечего делать на этом посту: способность развивать других людей, своих подчиненных, говорит Киселев.

Чтобы добиваться успеха, российский гендиректор должен быть сделан из сплава Гарварда с Магаданом, говорит Воробьев из Ward Howell. У большинства россиян магаданская “командно-охранная” составляющая развита весьма неплохо, но на чисто административных методах сейчас далеко не уедешь. На чисто гарвардских, кстати, тоже, говорит Воробьев.