Илья Кокарев , генеральный директор компании “РР – Морские и нефтегазовые проекты”
– Долгое время действительно существовал миф, что за покупкой судостроительных предприятий в регионе стоит именно эта компания. Возможно, это объясняется тем, что “Лукойл” имел отношение к банку “Петрокоммерц”, который кредитовал нас в период покупки активов Морского судостроительного завода. Сам “Лукойл” был одним из многих наших потенциальных заказчиков наравне с “Роснефтью” и существовавшей в то время Каспийской нефтяной компанией.
Бывший совладелец Северского трубного завода Илья Кокарев оставил трубный бизнес более пяти лет назад, не пожелав участвовать в нем на вторых ролях. Новой стезей предпринимателя и его партнеров стало судостроение. Ставка была сделана на заказы нефтяников, работающих на Каспийском шельфе, а мощности приобретались в Астрахани, поближе к заказчикам. За пять лет бывшим металлургам удалось консолидировать в своих руках довольно привлекательные активы – настолько привлекательные, что один из заводов Кокарева стал жертвой недружественного поглощения со стороны норвежских корабелов. О том, как будет разрешаться этот конфликт, а также о планах поставлять свои нефтедобывающие платформы в Персидский и Мексиканский заливы гендиректор группы “РР – Морские и нефтегазовые проекты” рассказал в интервью “Ведомостям”.
“Мы в регионе, наверное, только “Газпрому” уступаем”
– Вы были одним из совладельцев Северского трубного завода, руководили российским Фондом развития трубной промышленности. Почему решили уйти из этого бизнеса?
– В отрасли началась консолидация, по итогам которой отдельно стоящих производителей фактически не осталось. Это был период, когда надо было решать для себя, либо уходить из этого бизнеса, либо присоединяться к одной из формирующихся компаний на уровне младших партнеров. Меня второй вариант не устраивал.
– А как решили заняться судостроением?
– В этот бизнес мы пришли не сразу. Сначала возникла идея создания своего рода инвестиционной компании. При этом мы не собирались заниматься портфельными инвестициями, а участвовали в реализации отдельных проектов. Первое время по привычке работали в основном в металлургии. Был, например, небольшой завод в Челябинской области, где мы перевели доменное производство на выпуск ферросплавов и в итоге удачно вышли из этого проекта. Судостроение изначально было одним из многих проектов, но в итоге стало основным и единственным бизнесом.
– А с чего начинали?
– В 2001 г. были выкуплены мощности Морского судостроительного завода, которые были внесены впоследствии в уставный капитал “Астраханского корабела”. Завод находился в тяжелом экономическом положении, поэтому последующие пять лет мы в основном решали проблемы, связанные с его реконструкцией. По большому счету в Астрахани на тот момент уже давно никто ничего не строил, заказов не было. У нас даже была идея в одном из цехов организовать производство корпусов для яхт. В процессе изучения европейского опыта мы тогда обнаружили, что есть даже такой специальный рынок, на котором можно купить компанию, зарегистрированную в каком-нибудь общепризнанном центре яхтостроения в тысяча восемьсот каком-нибудь году, после чего смело говорить, что мы в этом бизнесе с позапрошлого века.
Одной из ключевых проблем была проблема с кадрами. Специалистов начиная с 1980-х гг. в Астрахани практически не готовили. Никто, например, не горел желанием идти в ПТУ учиться на сварщика, если можно было продавать на рынке турецкие товары или браконьерствовать на Волге. Когда мы только пришли на “Астраханский корабел”, на заводе работало 150 человек. Сейчас – около 2000, потому что по уровню организации производства и заработной платы мы в регионе, наверное, только “Газпрому” уступаем.
“Один раз уже стояли на грани ребрендинга”
– Сейчас ваши активы объединены в компании “РР – Морские и нефтегазовые проекты” (РР-МНП). Когда она была образована?
– Появлению РР-МНП предшествовало создание в 2001 г. компании RR Offshore. Она создавалась для управления проектами строительства сложной морской техники для освоения шельфа, что, собственно, и называется офшорным судостроением. В России эта компетенция слабо развита, поэтому компания была учреждена в Финляндии, ее менеджерами стали местные специалисты. Параллельно шло приобретение активов Морского судостроительного завода, создание инжиниринговой компании “Астрамарин”. Но на тот момент это были фактически отдельные проекты, не объединенные в рамках одной компании.
– А когда вы решили структурировать этот бизнес?
– В 2005 г. для участия в тендере “Лукойла” на поставку технических средств для освоения месторождения им. Корчагина мы объединили усилия с компанией “Морские и нефтегазовые проекты” (МНП, создана на базе судостроительных предприятий, входивших до 2004 г. в “Объединенные машиностроительные заводы”. – “Ведомости”). Для удобства реализации этого контракта в итоге было решено объединить активы RR Offshore с профильными предприятиями МНП. Для координации управления производственными мощностями в рамках единого проекта в 2006 г. и была создана компания РР-МНП.
– Как распределились доли партнеров в этой компании?
– До распределения долей дело фактически не дошло. МНП изначально развивала два направления бизнеса: классическое судостроение – как гражданское, так и военное – и офшорное. А мы всегда планировали развиваться в узком направлении строительства технических средств для освоения шельфовых месторождений. На определенном этапе возникла идея перераспределить активы. Акционеры МНП в итоге решили забрать свою долю в РР-МНП деньгами (сумма не разглашается. – “Ведомости”). Это не исключает, что мы будем сотрудничать в рамках отдельных проектов. Но сейчас это две самостоятельные компании с разными акционерами.
– Не планируете провести ребрендинг, чтобы отмежеваться окончательно от МНП?
– Вполне возможно. Один раз мы уже стояли на грани ребрендинга. Когда выводили на российский рынок нашу финскую компанию RR Offshore, встретили много недопонимания. Но с тех пор количество людей, знающих, что офшор – это не только те зоны, в которых пропадают российские деньги, но и шельф, где они зарабатываются, значительно увеличилось.
– Как выглядит структура РР-МНП сейчас?
– Формирование структуры группы закончено. Мы четко понимаем, чего мы хотим достичь и какова стратегия нашего развития. Головная компания РР-МНП управляет активами и комплексными проектами. В группу входят три дивизиона. Инжиниринговый дивизион представлен севастопольским ЦКБ “Коралл”, нижегородским КБ “Вымпел” и КБ “Астрамарин”. В строительный дивизион входит Астраханское судостроительное производственное объединение (АСПО), учредителями которого стали “Астраханский корабел”, Завод им. III Интернационала и завод “Лотос”. Третий дивизион представлен компанией по морским операциям, занимающейся установкой наших объектов в море, “Крейн Марин Контрактор”, которой принадлежат два крупных плавкрана “Богатырь” и “Волгарь” и вспомогательный флот.
– А кто акционеры?
– Акционерами являются сотрудники компании. Их довольно много. Часть акций принадлежит мне, еще одним акционером является мой партнер еще по трубному бизнесу Дмитрий Пальцев.
“Самое прибыльное в этом бизнесе – его интеллектуальная составляющая”
– “Лукойл” в итоге стал основным заказчиком ваших предприятий. Его структуры помогали вам консолидировать активы?
– Но в 2001–2002 гг. вы были членом совета директоров “Петрокоммерца”. Это просто совпадение?
– Мы сотрудничали с этим банком и были одним из его крупных клиентов. Мне предложили занять позицию в совете директоров, и я согласился. Но ни я, ни мои партнеры, ни наша компания его акционерами никогда не были.
– С кем еще кроме “Лукойла” вы работаете?
– Наши заказчики – это картина мира, отражающая ситуацию на шельфе. На казахстанском участке шельфа развивается Кашаган, появляются новые заказы от его разработчиков. На туркменском шельфе Каспия работает Dragon Oil, они тоже наши заказчики. Если активность здесь развернет “Роснефть”, будем работать с ней.
– Насколько конкурентен рынок офшорного судостроения?
– Это очень конкурентная среда. Выполнение любого проекта состоит из проектирования, строительства, установки объектов. На каждой из этих стадий есть компании, готовые предложить свой продукт. Только в Астрахани, например, более 14 верфей. Конструкторские бюро есть в Волгограде, Ростове-на-Дону, Одессе, несколько – в Санкт-Петербурге. Вопрос только в том, кто объединит инжиниринг, производство, установку в море и управление проектом в единое целое и сможет осуществлять проект от начала и до конца. В России мы пока единственные развиваем это направление. Все наши крупные проекты реализуются с привлечением иностранных партнеров, от которых мы берем опыт и технологии решения задач.
– Каков сейчас общий портфель заказов ваших предприятий?
– В 2006 г. объем продаж предприятий и компаний, входящих в группу РР-МНП, без учета внутригрупповых оборотов и НДС составил приблизительно $150 млн. Портфель контрактно подтвержденных заказов группы – около $500 млн.
– А какова рентабельность этого бизнеса?
– Мы рассчитываем выйти на стандартный мировой уровень. Это 7–15% рентабельности по чистой прибыли.
– На какое из подразделений приходится основная доля прибыли?
– Самое интересное, рискованное и прибыльное в этом бизнесе – его интеллектуальная составляющая, инжиниринг.
“В секторе коммерческого судостроения нет необходимости контроля государства над всеми предприятиями”
– Планируете ли становиться публичной компанией?
– Публичность – это дополнительный инструмент доступа на финансовые рынки, за который нужно платить, в том числе потерей оперативности в управлении компанией. Поэтому в ближайшем будущем мы к этому не стремимся.
– Новые покупки возможны?
– Активов, входящих в производственный дивизион и дивизион морских операций, по нашему мнению, достаточно для реализации текущих и потенциальных проектов. Мы хотим расширить географию нашего присутствия – участвовать в проектах, связанных не только с Каспием, российским шельфом, но и за их пределами. Сосредоточившись на управлении проектами, инженерной составляющей, мы создадим технологию работы, которую будет возможно применять во всем мире, в Персидском и Мексиканском заливах. Это сейчас наша основная задача.
– Какие проекты сегодня находятся в стадии реализации?
– Крупнейший проект, в котором мы участвуем, – строительство центральной технологической платформы для месторождения им. Корчагина по заказу “Лукойла”. В завершающей фазе строительство технологического модуля для месторождения Кашаган в Казахстане. Начались работы по изготовлению точечного причала на месторождении им. Корчагина. В ближайшей перспективе, надеюсь, будем участвовать в работах следующей фазы обустройства Кашагана, для которой предусматривается строительство буровых барж, технологических и жилых платформ и других конструкций.
Наши КБ участвуют в разработке ТЭО проекта для морской ледостойкой стационарной платформы “Приразломная” в Печорском море, в обосновании инвестиций в проект освоения Штокмановского месторождения. По проектам ЦКБ “Коралл” строятся буровая установка “Арктическая”, отгрузочный причал Варандейского терминала, плавучий буровой комплекс “Обский”. Можно сказать, что компании группы участвуют практически во всех шельфовых проектах России и Каспия.
– В связи со стартовавшей реформой судостроительной отрасли войти в Объединенную судостроительную корпорацию или продать активы вам не предлагали?
– Нет. В секторе коммерческого судостроения в отличие от военного нет необходимости контроля государства над всеми профильными предприятиями. Для того чтобы построить установки для “Роснефти” или “Газпрома”, государству совершенно не обязательно покупать все необходимые для этого инструменты. В противном случае любой такой проект станет менее конкурентным. Государству достаточно сформировать условия для развития и равной конкуренции российских производителей с зарубежными. Во всем мире внутренние производители стимулируются государством, потому что это высокотехнологичная отрасль, требующая значительных финансовых, технических и временных ресурсов. В этом смысле бизнесу от государства нужна поддержка, необходимы условия, чтобы отрасль развивалась.
– А участвовать в госпроектах по созданию новых мощностей для строительства крупнотоннажных судов собираетесь?
– Мы не исключаем участия в технически сложных и амбициозных проектах, связанных с коммерческим судостроением. В данном случае сначала мы должны понять, где и как такие крупнотоннажные суда будут использоваться. Приведу пример концепции развития флота на Каспии. До сих пор преобладала точка зрения, что для эксплуатации на Каспии нужен флот с максимальной грузоподъемностью 12 000 т. Это максимальный размер, способный покинуть Каспий, причем порожняком, на случай если этот флот нужно будет использовать в других морях. Основные производители развивались, следуя как раз этой концепции. По новой теории нужны 60-тысячные танкеры. Такие суда никогда не смогут покинуть Каспий – не пройдут по осадке и ширине. Я не говорю, что эта идея неправильная. Просто необходимо понимание, что эти корабли будут возить и где обслуживаться. У нас такого понимания пока нет.
“Отрезвление пришло позже”
– В конце прошлого года контрольный пакет акций “Астраханского корабела” оказался у норвежской Aker Kvaerner (один из акционеров RR Offshore). Как получилось, что 56% его акций легло в обеспечение выданного Aker кредита всего на 5 млн евро?
– Сейчас можно сказать, что это соглашение было ошибкой. Но когда начиналось наше сотрудничество с Aker, ситуация выглядела иначе. Мы хотели быстро создать сильную российскую компанию, способную выполнять масштабные проекты на рынке России и СНГ. И самым простым способом казалось взять в партнеры опытную иностранную компанию. На тот момент мы только закончили совместный проект для “Сахалина-2”, где в рамках консорциума у нас с Aker было по 30%. Я почти год прожил в Финляндии и фактически работал на эту будущую компанию. И отношения на тот момент были просто фантастическими. Отрезвление пришло позже, когда нам стало понятно, что Aker интересовал исключительно входной билет на каспийский рынок, а не развитие совместной компании. Окончательно все стало ясно, когда мы узнали о переводе акций “Астраханского корабела” с RR Offshore на Aker без решения собрания акционеров финской компании, где мы являемся крупнейшим акционером.
– В какой стадии этот конфликт сейчас?
– У конфликта есть четкая юридическая основа. Этим занимаются правоохранительные органы. По отношению к бизнесу компании это конфликт третьего уровня: есть РР-МНП, у которой есть производственный дивизион АСПО, акционеры которого – наши судостроительные заводы, в том числе “Астраханский корабел”. А уже у “Астраханского корабела” есть конфликт акционеров. Я хочу сказать, что при любом исходе этого конфликта компания РР-МНП будет продолжать заниматься своим бизнесом и реализовывать проекты. На ее деятельности конфликт не скажется. Он может влиять лишь на то, будет Aker работать в Астрахани или не будет.
– Чем акционеры АСПО – ваши заводы оплачивали свою долю в ней?
– АСПО была передана значительная часть производственных мощностей предприятий-акционеров, в том числе “Астраханского корабела”, который получил около 30% в АСПО.
– Это решение принималось при согласии Aker?
– Одобрения акционеров “Астраханского корабела” в соответствии с уставом общества и законодательством РФ для создания АСПО и участия “Астраханского корабела” в АСПО не требовалось.
– Ваши оппоненты заявляли об обращениях в правоохранительные органы. Вам известно, были ли возбуждены уголовные дела против вас или ваших партнеров?
– Нет, не известно.