НОВИНКИ КНИЖНЫХ РАЗВАЛОВ: О пользе имитаторства
Если первое лицо нашей страны вдруг решит заняться бизнесом, то предпринимательское дзюдо наверняка вызовет у него искренний интерес. Так называют одну из четырех предпринимательских стратегий, описанных в книге “Бизнес и инновации” Питера Друкера, признанного авторитета в области менеджмента. Как и другие, она направлена на завоевание лидерства на рынке или в отрасли, но менее рискованна. Другое ее название – творческая имитация. “К тому времени, как творческий имитатор начинает активно действовать, рынок уже создан, а инновация уже принята, – пишет автор. – На самом деле обычно первоначальный новатор просто не в состоянии удовлетворить возникший спрос”.
В качестве примера Друкер приводит историю о том, как американские компании лопухнулись с транзистором. Изобретенный в 1947 г. в Bell Laboratories, он был положен на полку: ведущие американские производители планировали перевести приемники на транзисторы “где-то в 1970 году”. До того времени, заявляли они, новая технология “не будет готова”. Акиа Морито, президент Sony, узнав о новинке из прессы, “поехал в США и приобрел лицензию на новый транзистор у Bell Labs за смехотворную сумму в двадцать пять тысяч долларов”. Вскоре американцам стало не до смеха: Sony выпустила первый портативный транзисторный радиоприемник, “весивший всего одну пятую сравнимых по характеристикам радиоприемников на вакуумных лампах и стоивший лишь треть их цены”; через три года – установила контроль над рынком дешевых радиоприемников в Соединенных Штатах Америки; через пять лет, как пишет Друкер, “японцы получили контроль над мировым рынком радиоприемников”. “Но успех Sony – это еще не вся история, – продолжает гуру. – Чем можно объяснить, что японцам удавалось повторять эту же стратегию снова и снова, всегда с успехом, всегда к удивлению американцев? Они проделали то же самое с телевизорами, цифровыми часами, карманными калькуляторами”.
Философия успеха таких лидеров бизнеса лаконично описана Друкером: творческий имитатор смотрит на товары и услуги с точки зрения покупателя. В качестве стартовой точки он выбирает рынки, а не товары, покупателей, а не производителей. Он стремится не создавать новый спрос, а лучше удовлетворять уже существующий.
Вот основные этапы разработки и применения стратегии предпринимательского дзюдо: вначале необходимо провести “анализ отрасли, производителей и поставщиков, их привычек, особенно пагубных, и их методов работы”; лишь потом следует изучить рынок и “пытаться найти область, в которой альтернативная стратегия позволит достичь большего успеха и столкнуться с меньшим сопротивлением”. Казалось бы, для продвижения всех описанных в книге стратегий предпринимателям нужно использовать открытый Друкером бизнес-рентген – инструмент принятия решений, позволяющий превращать “инновационные намерения в инновационные показатели”.
Но в наукоемкой промышленности “предпринимательский менеджмент” приживается с трудом. Для наукоемких инноваций характерны длительные периоды выхода на уровень рентабельности. Для подтверждения вывода Друкер приводит ряд примеров, в том числе ссылается на опыт мировой компьютерной индустрии. Она “достигла уровня самоокупаемости лишь в конце 1970-х годов, т. е. после тридцати лет убыточности”, и, штурмуя ее, многие мировые лидеры, в их числе General Electric, Westinghouse, Ferranti, Plessey, Thomson-Houstan, Siemens, Telefunen и Philips, потерпели полное поражение.
Вместо рискованных наукоемких проектов Друкер советует всем, включая национальные правительства, развивать предпринимательство в первую очередь в малонаукоемких и ненаукоемких областях. А тем, кто все же будет заниматься инновациями в области знаний, стоит напомнить его афоризм: “Высокие технологии действительно находятся на острие прогресса, но, если нет ножа, нет и острия”.